Разработка стратегии компании: шаг за шагом

Выбор стратегии развития предприятия

Создание стратегии развития, по сути – это поиск разумного баланса между ресурсами компании, ее возможностями по использованию этих ресурсов, и удовлетворением спроса на рынке. Для этого надо хорошо знать возможности своего предприятия, его потенциал в разных планах – финансовом, кадровом, техническом, организационном. Кроме того, надо также хорошо знать своего потребителя и его потребности.

Чтобы получить все эти необходимые знания, нужно провести анализ внутренних и внешних факторов. Необходимо исследовать позицию компании на рынке, поведение конкурентов, динамику развития, состояние экономики и тому подобные условия работы. Руководитель также должен знать не только сильные стороны своего бизнеса, но и его слабости – и уже на основе всех этих данных разрабатывать стратегию предприятия.

После изучения внешней и внутренней среды, в рамках создания стратегии развития, на основе полученных данных разрабатывается миссия компании и ее цели.

Миссия – четко сформулированная, понятная работникам компании и ее клиентам концепция бизнеса. Она формируется на долгосрочную перспективу, однако может быть изменена – в связи с изменившимися требованиями рынка, ведь главное ее предназначение состоит в удовлетворении запросов клиентов.

После определения миссии компании, вырабатывается целый ряд целей и задач, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Следом за постановкой целей предприятия, приступают к выбору стратегии, руководствуясь, в первую очередь, ее эффективностью, то есть способна ли она помочь бизнесу в достижении поставленных целей и миссии? Существует три вида стратегий развития для предприятия:

• Активная стратегия, наступательная, которая подходит для завоевания желаемой доли рынка. Это самая высокорискованная стратегия, требующая значительных вложений, однако в случае своей успешности она способна принести компании большие доходы.

• Оборонительная стратегия подходит для компании, желающей сохранить свои позиции на рынке. Обычно ее выбирают те предприятия, которые довольны текущим положением вещей, либо не обладают большими средствами для завоевания рынка. В этом случае у бизнеса появляется риск со стороны конкурентов, которые, применив наступательную стратегию, могут потеснить его с рынка.

• Стратегия сокращения применяется в том случае, когда изменения в экономике заставляют менять структуру компании.

Самой популярной разновидностью наступательной стратегии считается стратегия роста. У нее существуют подвиды: стратегии глубокого проникновения на рынок, развития рынка, развития продукта, диверсификации (когда компания выходит с новым товаром).

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

• Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
• Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
• Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
• Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Совет №3. Каскадирование стратегии

Это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как измениться составной части компании таким образом, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.

В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области маркетинга, продаж, организационного развития и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании, который мы проводим в рамках специального аудита.

Вы тоже можете научиться проводить такой аудит и даже оказывать такую услугу самостоятельно, пройдя этот курс.

В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. Компании используют в стратегическом контуре управления обратную связь, содержащую три типа обратной связи:

• Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.  В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации. Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
• Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации. В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив. Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого.
• Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения. Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания, в которой мы работаем), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.  Поэтому нам приходится корректировать эти гипотезы, а также видение, стратегические цели и, разумеется, стратегии их достижения.

Стратегия как часть планирования

Чем дольше и слаженней работает служба планирования, тем точнее и адекватней будет выбор стратегии, реализация которой позволит предприятию стабильно развиваться и прочно удерживать свою рыночную нишу.

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы данного предприятия. К ней относятся:

• состояние рынка продукции, выпускаемой предприятием;
• состояние рынка продукции, которая может заменить собой продукцию предприятия;
• покупательская способность населения в целом и в частности относительно продукции предприятия;
• перспективы и факторы изменения покупательской способности населения;
• географические и демографические факторы, влияющие на реализацию продукции;
• политическая ситуация;
• законы и нормативы различных иерархических уровней;
• стратегия развития государства.

Информация о внутренней среде, казалось бы, есть всегда и не нуждается в сборе, хотя всегда требует анализа. Однако проводить анализ работы большого предприятия только по данным отчетов подразделений не всегда эффективно. Для того, чтобы точно знать состояние организации на момент выбора стратегии, необходимо проводить внутренний аудит выбранной направленности.

Выбор стратегии осуществляется на переходе из прогнозирования в планирование. Прогноз развития предприятия, страны, региона, человечества — это разнообразие вариантов сценариев развития. Выбор одного из сценариев и есть выбор стратегии.

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Стратегии бизнеса

Вторая группа стратегий – это стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы через добавление новых структур. Данные стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирмы могут прибегать к осуществлению этих стратегий, если они находятся в сильном бизнесе, не могут осуществлять стратегии концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит долгосрочным их целям. Фирма может интегрировано расти как с помощью приобретения собственности, так с помощью расширения изнутри: в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.

Выделяют следующие основные типы стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на расширение фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, или за счет создания дочерней структуры, осуществляющей снабжение.
• стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, которая выражается в расширении фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися конечным потребителем и между фирмой, т.е. над системами продажи и распределения. Этот тип интеграции является выгодным в случаях, когда посреднические услуги растут или когда фирма найти посредников с качественным уровнем работы не может.

2015

Cities: Skylines

В марте 2015 года Paradox выпустила градостроительный симулятор Cities: Skylines. Вряд ли тогда кто-то рассчитывал, что игра станет лучшей в градостроительной нише. Однако по итогу пяти лет хорошо видно, что это так и мы не преувеличиваем — во многом благодаря дополнительному контенту от разработчиков и моддеров.

Базовая версия игры удачно сочетала идеи своих менее успешных конкурентов: игрок начинает на небольшом пятачке и постепенно покупает все больше земли; планирует разные зоны; строения разделены на жилые, коммерческие и промышленные. Для развития нужно удовлетворять многочисленные требования жителей (еда и вода, электричество, безопасность, транспорт, стоки, экология, парки, развлечения и так далее).

В дальнейшем каждый аспект получил существенные улучшения: появились городские политики, продвинутые наука, промышленность, транспортные сети (как вам идея протянуть канатную дорогу над городом?) и возможность строить экологически чистые города. Не был забыт и технический аспект — в игру добавили динамическую погоду, смену времен года, создающую зимой трудности для муниципальных служб, разрушительные природные стихии, проверяющие город игрока на прочность.

Мало того игрок может украсить город косметическими предметами из наборов, полностью изменить ландшафт и задать природные особенности, например, точки появления воды на карте. Все это позволит построить город мечты с самой смелой планировкой — от Вавилона с висячими садами до радиального города покемонов.

StarCraft 2: Legacy of the Void

Популярность космоса усилилась в последние пять лет, в результате в нашем топе вы увидите много стратегий на эту тему, и StarCraft 2 — первая из них. Это не только единственный крупный и успешный варгейм прошедшей пятилетки, но и одна из ключевых игр всего десятилетия.

Студия Blizzard осталась верна собственной схеме построения игрового процесса: добыча нескольких ресурсов; управление многочисленными дешевыми рабочими; строительство и развитие базы; три очень разные расы с уникальными юнитами, улучшениями, ветками развития, тактиками защиты и нападения.

Сюжет Legacy of the Void построен на Wings of Liberty и Heart of the Swarm и завершил эпический рассказ о войне за выживание между терранами, зергами и протоссами (одни ролики чего только стоят!), однако знать предыдущие события необязательно — первая же заставка кратко введет в курс дел. События крутятся вокруг конфликта зергов и протоссов, желания одной стороны стереть галактику в пыль, а другой — спасти ее, пойдя на союз с врагом.

В отличие от прошлых игр дилогии, в триквеле была существенно доработана стратегическая составляющая. По ходу кампании придется выполнять не только сюжетные, но и дополнительные миссии с отличными бонусами к прохождению и состоянию отряда. Под условия каждой миссии нужно подстраиваться, меняя состав юнитов или их способности.

Legacy of the Void стала заключительной частью сиквела StarCraft, но на данный момент все выпущенные игры объединены под общим названием StarCraft 2 и продаются единым комплектом, предлагая три кампании, режим одиночной игры против компьютера, несколько кооперативных режимов и бесплатный соревновательный мультиплеер.

Игра понравится как ветеранам жанра, так и новичкам, ничего не слышавшим о варгеймах и стратегиях в реальном времени. Blizzard удачно сочетала низкий порог вхождения с возможностью масштабировать сложность до планки, которую могут осилить лишь самые лучшие игроки планеты.

Определение эффективности разработанного плана

Стратегический план – это еще не гарант непременной успешности бизнеса. Западные специалисты-исследователи выявили несколько основных постулатов (в мире они приняты и успешно используются), о которых следует помнить, если хотите, чтобы ваша бизнес-стратегия приносила желаемый результат:

• важна эффективность не только компании в целом, но и каждого члена коллектива;

• необходимо максимально коротко и понятно сформулировать промежуточные цели для каждого, даже самого небольшого, руководителя отдела. На них он будет ориентироваться, двигаясь к выполнению общей главной задачи;

• наладить эффективную и информативную связь с каждым сотрудником. Нельзя, к примеру, говорить менеджеру, что он неэффективен, тогда у него вовсе пропадет желание работать. Лучше сообщить, что его результаты не дотягивают 20 % до плана, и обговорить ситуацию, обсудить конструктивно, что можно предпринять;

• контролировать все действия, давать грамотную оценку и при необходимости вносить своевременные изменения в работу.

Как оценивать полученные результаты и правильность выбранной бизнес-стратегии? Сравнивать полученные результаты с тем, что было запланировано. Наглядную картину дает календарный план достигнутых показателей (это может быть график или диаграмма).

Давать оценку эффективности деятельности компании можно сточки зрения двух показателей:

• насколько повышается рентабельность предприятия после проведения определенных мероприятий. То есть, какую прибыль приносит стратегия (если не брать в расчет расходы);

• насколько эффективно сработали вложенные в стратегию средства. То есть, по сути, от общей суммы доходов отнимается сумма расходов.

Структура компании

После того, как вы определились с ключевыми стратегическим альтернативами, вам нужно проанализировать структуру персонала. Главная задача такой “ревизии” — выяснить, каких специалистов не хватает для реализации стратегии. 

Например, ваша компания в рамках стратегии приняла решение выйти на рынок Франции. Но у вас нет специалиста, который мог бы стать лидером этого направления. В этом случае, необходимо обозначить эту проблему рекрутеру, который займется поисками подходящего сотрудника. Если не провести эту работу, то может возникнуть глупая ситуация, когда стратегия есть, а реализовывать ее некому. 

4 причины необходимости бизнес-стратегии

Вопрос насущный, так ли уж необходима разработка бизнес-стратегии для компании? Будет понятнее, если вы сравните свой бизнес со взлетающим самолетом.

Представьте, что он разогнался, взлетел уже довольно высоко, однако просторы неба необозримы, а никаких приборов или карт у командира нет. В каком направлении лететь?

Конкуренция на современном рынке очень высока, и попытки работать без стратегии организации бизнеса мало напоминают полет. Это больше похоже на жалкое выживание бездомного безработного, у которого одна задача – не умереть с голоду сегодня, а что завтра – еще неизвестно.

И почему-то именно в России многие бизнесмены придерживаются той позиции, что здесь на стратегии делать ставку нельзя. Тут главнее личные знакомства, связи. Именно поэтому нередко владельцы предприятий малого и среднего бизнеса не задумываются над перспективами развития и не считают нужным намечать какие-то конкретные шаги даже на ближайший год.

Можно выделить четыре важные причины, почему разработка стратегии крайне необходима для успешного ведения бизнеса:

Как разрабатывается стратегия предприятия

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов. 

1. Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей

Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт

Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д. 

2. Разработка миссии − публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку

Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее. 

3. Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи − это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.

4. Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом. 

5. Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа. 

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных − SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации. 

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.  

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании

Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т

д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

Функциональные виды стратегий в менеджменте

К функциональным видам стратегий относят деятельность по следующим направлениям:

• НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);
• реклама;
• производство;
• управление персоналом;
• финансирование.

В НИОКР входят основополагающие исследования, прикладные разработки, подготовка производственных процессов, увеличение технического уровня, создание новой продукции, совершенствование управления и рациональное использование ресурсов.

Стратегия маркетинга – гибкость компании, проявляемая при приспособлении к условиям рынка. Производственная стратегия направлена на увеличение результативности процесса производства и использования мощностей.

Все виды стратегий управления человеческими ресурсами (персоналом) подразумевают повышение производительности труда и формирование трудовых отношений в коллективе.

Финансирование отражает процессы формирования капитала и текущих затрат.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов

К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Из каких элементов состоит бизнес-стратегия

Практика показывает, что грамотное управление стратегией бизнеса помогло не одному бизнесмену пережить кризис и не потерять свой бизнес. Необходимость глобального планирования с постановкой конкретной общей цели подтверждают и эксперты, отмечая, что это дает возможность зарабатывать больше, оставляя конкурентов далеко позади.

И здесь у многих возникнет вопрос, а какие вообще существуют основные стратегии бизнеса и как подходить к их составлению? Тут вариантов масса, следует лишь выбрать то, что совпадет с вашим представлением о ведении дел.

К примеру, существует стратегия, включающая в себя 5 «Р», а именно, Plan, Pattern, Position, Perspective, Ploy:

• Plan – план;

• Pattern – шаблон, модель;

• Position – определение позиции;

• Perspective – перспектива;

• Ploy – уловка, хитрость.

Подготовка бизнес-стратегии здесь состоит в том, чтобы продумать и изложить выполнение каждого пункта.

Или вот несколько иной подход (немного схожий с предыдущим). Тут основные элементы будут такие:

• Цель (одна или несколько). То есть результат, который предполагается достигнуть в перспективе.

• Период работы. То есть время, на которое рассчитан составленный план. Тут многое зависит от общей экономической ситуации. Если положение стабильное и кризисов не предвидится, то планы составляются даже на 5-10 лет.

• Форма планирования. Тут выбор за вами. Можете в качестве главных ориентиров определять конечные цели, сроки или объем бюджета, который вы можете позволить себе привлечь.

• Структура компании. Неотъемлемый элемент всей системы формирования и развития бизнеса, в зависимости от которого намечаются задачи и выбираются способы их выполнения.

• Применяемые методы управления. То есть, какой выбран подход к осуществлению контроля, как ведется анализ работы, распределение бюджета и прочие важные для формирования стратегии моменты.

• Ресурсы. Имеются в виду человеческие и материальные (деньги, оборудование).

• Риски. Они есть всегда. Это может быть и глобальный кризис, и слишком проворные конкуренты, и поставщики, которые вас подводят, и много иных неприятных факторов.