Оценка персонала в организации

Система условий

Главным условием премирования работников является достижение установленных показателей за определенный период, полное выполнение заданного объема работ и поставленных задач. Работники должны четко понимать систему условий премирования, чтобы проявлять заинтересованность в повышении эффективности труда для получения денежного вознаграждения. Поэтому показатели и условия премирования должны разрабатываться с учетом соответствия между основными задачами, сроками и объемами работ. Система условий вознаграждения должна включать и учитывать такие моменты:

• дисциплина на производстве;
• оценка производственных результатов;
• общие результаты выполненных задач;
• выполнение правил техники безопасности и охраны труда;
• выслуга лет;
• время выплаты — месяц, квартал или год;
• периодичность — разовая или постоянная;
• размер премии — фиксированный или процент от полученных данных по результатам;
• система налогообложения — облагаемая или необлагаемая;
• фонды денежных выплат — накопления или потребления.

Работники, нарушившие условия премирования, в случаях регулярного опоздания на работу, невыполнения плана или нарушения других показателей либо полностью лишаются бонусов, либо получают в уменьшенном размере.

Что такое критерий?

На подготовительном этапе исследования необходимо разработать критерии, по которым будет осуществляться оценка результативности механизма по улучшению определенного процесса на предприятии. Под критерием эффективности следует понимать меру оценки эффективности, при которой выбираются определенные средства достижения поставленной задачи.

Для субъекта критерий становится ориентиром, к которому должно стремиться оцениваемое явление в своем развитии. Критерий связан с установленным заданием и условиями его выполнения, он должен устанавливать и определять уровень достижения поставленных задач.

Методы оценки эффективности сотрудников

КТУ (коэффициент трудового участия) применяется для оценки трудовой деятельности работников. Мотивация достижения отличных результатов, стремление стать лучшим и получить наибольшее денежное вознаграждение приводит к улучшению общих показателей коллектива, что является критерием премирования работника. КТУ определяет степень участия и вклада отдельного сотрудника в работе общей команды предприятия. Недостаток КТУ в том, что он применяется только к коллективной работе и неприменим к деятельности, связанной с управлением, творчеством, и для любых видов индивидуальных выплат.

Анализ эффективности работы сотрудников для разработки показателей системы премирования руководитель определяет с помощью определенных методов:

• наблюдение за работой, если сотрудник выполняет обязанности в непосредственной близости от начальника;
• собеседование, в ходе которого в устной форме изучается уровень подготовки, условия, опыт, специфика, качество работы;
• анкетирование, где ответы на те же вопросы работник записывает на бумаге.

Достижение высокого эффекта от деятельности работников предприятия

Принимая управленческие решения, следует учитывать, что низкий показатель уровня трудового потенциала сотрудников приводит к низким темпам роста результативности труда, а высокий показатель ­– одна из предпосылок достижения быстрых темпов роста как путем повышения мотивации, так и путем непосредственного участия в принятии решений, планировании, организации и контроле своей деятельности.

Следует отметить возрастающую роль инструментов мотивации труда при неопределенности будущей ситуации, недостаточном уровне информированности или распространении дезинформации в трудовом коллективе, отсутствии знаний и опыта в области планирования, отсутствии уверенности в финансовой и социальной стабильности членов коллектива. Проблема достижения необходимого эффекта от работников является актуальной не только для стран с переходной экономикой, она во всем мире беспокоит прогрессивных ученых и политиков, руководителей предприятий и менеджеров.

Разработка критериев оценки эффективности деятельности в условиях обострения конкуренции становится очень важной. Рост заработной платы, который происходит соответственно росту производительности труда или несколько опережает ее, создает благоприятные стимулы к поиску самых передовых преимуществ в конкуренции

Вместе с тем нельзя недооценивать также социального эффекта стимулирующих мер. Снижение мотивирующей и стимулирующей роли оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту – падению производительности труда, неэффективного использования рабочего времени, деградации качества трудового потенциала и другим негативным социально-экономическим последствиям. Возникает вопрос об определении основных критериев оценки эффективности работников, поскольку влияние на трудовой потенциал имеют экономические и социальные измерения.

Критерии оценки контрольных работ

Если контрольная работа состоит из различного рода задач и заданий, то применяются критерии, представленные в таблице.

Критерии оценки контрольной работы, состоящей из теоретических вопросов или подразумевающей подготовку развернутого ответа на заданную тему, соответствуют критериям оценки реферата, которые представлены ниже.

Дополнительно при проверке контрольной работы учитываются понимание существа вопросов контрольной работы, знание фактического материала, полнота и достаточность раскрытия вопросов, умение логично и ясно изложить материал.

Оценка за контрольную работу обычно определяется «зачтено» / «не зачтено» по итогам проверки, согласно приведенным критериям.

Виды критериев оценки заявок: стоимостные и нестоимостные

Все критерии оценки поступивших заявок подразделяются на нестоимостные и стоимостные. Для оценки заявок по каждому критерию применяется 100-бальная шкала.

При закупке технически сложных товаров могут применяться дополнительные критерии оценки.

Стоимостные критерии включают все аспекты, связанные с ценой товаров, услуг и сопутствующих товаров. Нестоимостные критерии ставят во главу угла качественные характеристики товаров и услуг либо репутационные или квалификационные признаки подрядчиков.

В число стоимостных критериев оценки поступивших предложений входят:

1. Цена товара.
2. Общая стоимость заключаемого контракта (также именуется «стоимость жизненного цикла»). Нередко при заключении контракта расходы не ограничиваются только закупкой определенного товара, но также требует затрат на гарантийное обслуживание, ремонт и пр.
3. Стоимость расходов на ремонт и применение товаров, включенных в поставку.
4. Расходы, которые понесет заказчик в энергосервисном контракте.

В группу нестоимостных критериев оценки входят те, которые относятся к покупаемому объекту недвижимости или к самому участнику. В их числе:

1. Качество товаров, предполагаемых к поставке.
2. Потребительские характеристики поставляемых товаров.
3. Квалификация руководителя компании, а также сотрудников, которые будут задействованы в реализации контракта.
4. Соответствие объекта закупки требованиям экологической безопасности.
5. Наличие у участника успешного опыта в реализации аналогичных контрактов.
6. Наличие у участника достаточной численности трудовых ресурсов.
7. Обеспеченность материально-техническими ресурсами, которые нужны для исполнения обязательств.
8. Деловая репутация участника закупки.

Заказчик не должен прописывать все критерии оценки, он может отобрать только значимые для себя.

Согласно действующим правилам, заказчик должен прописать в конкурсной документации как минимум два критерия. При этом ценовой критерий обязательно должен присутствовать в системе оценок. Связано это с тем, что в процессе государственных закупок всегда имеет значение факт экономии бюджетных средств.

Сумма значимости двух и более критериев должна составлять 100%, при этом их удельный вес определяется заказчиком исходя из индивидуальных особенностей закупок.

Правила №1085 содержат предельные величины значимости различных критериев в зависимости от того, что закупается. При этом по стоимостным критериям установлено минимальное значение, ниже которого заказчик прописывать не вправе, по нестоимостным – максимальное. То есть заказчик при формировании конкурсной документации может изменять распределение между двумя значениями, но только путем увеличения значимости стоимостного критерия и уменьшения значения неценовых факторов.

Максимальная и минимальная величины значимости критериев содержатся в следующей таблице.

Каждому нестоимостному критерию также присваивается свой коэффициент значимости в процентах (в сумме они также должны составлять 100%); если он один, то коэффициент имеет значение «1».

При проведении конкурса нельзя использовать непредусмотренные Постановлением №1085 критерии. Все они находят отображение в конкурсной документации.

В отношении некоторых видов работ законодательством предусмотрены дополнительные требования к распределению значимости критериев. Например, по отношению к строительным работам на «опыт участника в выполнении аналогичных работ» должно приходиться не менее 50% среди нестоимостных критериев.

Низкая или предсказуемая вариативность говорит об эффективности бизнес процесса

Потрудись-ка мне добыть то, чего не может быть. Запиши себе название, чтобы в спешке не забыть.

Предсказуемая повторяемость бизнес процесса. Эффективность бизнес процесса в том числе определяется одной из основных характеристик – повторяемостью. Одна из главных задач бизнес процесса – получать устойчивый и предсказуемый результат из раза в раз. Это и есть повторяемость.

Чем меньше ветвлений, тем лучше. Чем меньше в процессе сценариев или ветвлений, тем лучше. Это связано с двумя вещами: 1) чем меньше ветвлений, тем ниже вариативность процесса, а значит, выше предсказуемость 2) чаще всего ветвлению предшествуют операции, которые должны определить, по какому сценарию процесс будет развиваться дальше. А это потенциально лишняя операция.

Минимальный разброс значений процесса. Для понимания хода, результатов и других характеристик используются показатели эффективности процесса. Они могут варьироваться в определенном диапазоне – процесс обслуживания клиента может занять от 10 до 30 минут. Чем меньше диапазон значений показателей эффективности, тем эффективнее процесс.

Механизм реакции на отклонения процесса. Нет смысла пытаться предусмотреть и включить в процесс все возможные отклонения процесса. Но эффективный процесс включает в себя механизм обработки и реакции на возникающие отклонения. Эффективная работа с отклонениями – эффективный бизнес процесс. Типичный пример отклонения – поломка оборудования.

Предотвращение отклонений. Риски бизнес процесса – это тоже отклонения. Потенциальные. Некоторые риски могут быть настолько значимыми, что в случае их наступления под угрозой может оказаться не только эффективность единичного процесса, но и вся система. Возникновение таких рисков необходимо предотвращать, а значит, включать в процесс механизм, направленный на минимизацию риска и предотвращение отклонения. К примеру, профилактика и техническое обслуживание оборудования предотвращает поломку оборудования.

Что такое показатели премирования

По Трудовому кодексу РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019), , , премия определяется как вид поощрения работнику от работодателя за хорошо и качественно выполненную работу. Премия является стимулирующей выплатой, которая побуждает работников к добросовестному выполнению своих трудовых обязанностей. В каждой организации работодатель вправе установить свою систему премирования, которая закрепляется коллективным договором между работниками и администрацией. Система премирования базируется на основе оценки сотрудников по результатам производительности, используя коэффициент премирования и основные показатели, которые делятся на:

• предварительные. Сюда относятся список условий для получения премии, предварительная система оценивания, план работы для повышения эффективности показателей;
• фактические. Тут подразумеваются все стороны бонусной системы, определяемые по фактическим конкретным результатам, как, например, отчет по показателям продуктивности трудовой деятельности.

Наиболее частые критерии оценки сотрудников для премирования в виде показателей:

• количественные, определяющиеся по анализу в виде конкретных цифровых данных как перевыполнение плана или уменьшение сроков выполняемых работ;
• качественные, определяющиеся по аттестации качества труда работника как снижение брака или улучшение обслуживания;
• экономичные, определяющиеся по оцениванию экономичности расходования ресурсов — топлива, электроэнергии, сырья, материалов;
• рациональные, определяющиеся по показателям использования и освоения новой техники, соблюдения технологии рабочего процесса, увеличения показателей нагрузки оборудования.

Цели оценки

Оценка результативности труда работника преследует три цели:

1. административную. На основе этой оценки принимаются административные решения:

• о повышении или понижении сотрудника в должности;
• о переводе на другую работу;
• о поощрении, наказании;
• о направлении на обучение, переподготовку;
• о расторжении трудового договора;

1. информационную. Оповещение руководства учреждения о качестве работы и уровне компетенций сотрудника. При этом определяются сильные и слабые стороны его трудовой деятельности и, если необходимо, варианты корректировки его поведения;
2. мотивационную. Результат оценки (особенно регулярной) сам по себе — важнейший способ мотивации работников, а выявление сильных специалистов позволяет руководству учреждения обеспечить объективность их вознаграждения.

Какие задания входят в ОГЭ по русскому языку?

Здесь вам на помощь приходят документы с официального сайта ФИПИ: кодификатор, демоверсия и спецификация. 

Кодификатор — это краткий перечень всех тем, которые включены в экзамен. Там перечислены 16 правил орфографии и 17 правил пунктуации, которые необходимо знать, чтобы выполнить всего лишь 2 задания из ОГЭ. К сожалению, ученик не может предугадать, про какое именно правило его спросят на экзамене, так что придётся учить всё.

Демоверсия — типовой вариант ОГЭ. Он показывает уровень экзамена и ориентировочную сложность заданий

Важно понимать, что там представлены лишь примеры заданий, не исчерпывающие всего многообразия возможных формулировок. То есть решить одну лишь демоверсию – недостаточно!

Спецификация — документ, описывающий структуру экзамена и разбалловку.

Самые сложные задания

Как отмечают сами выпускники, труднее всего справиться с говорением и изложением. В этих заданиях есть ограничение по времени, а еще не все зависит от ученика. Вдруг будет плохо слышно запись? Вдруг ручка перестанет писать прямо во время выполнения задания?

Подробнее про сочинение и изложение читайте здесь. А в этом разделе мы поговорим именно о заданиях, требующих серьёзной теоретической подготовки.

Хтите выполнить это задание? Нужно отлично понимать, что может входить в состав подлежащего и сказуемого, а что нет. Ловушки: составные именные и составные глагольные сказуемые, а также неполные предложения.

Пунктуация — сложная тема, потому что многие расставляют знаки препинания интуитивно. Учите правила! Всего одна неверная цифра — и вы получите за задание 0 баллов.

Нужно знать правила орфографии и разбираться в частях речи: прилагательные, причастия (краткие и полные, действительные и страдательные…), наречия и так далее.

Метафора, эпитет, олицетворение… Чтобы справиться с этим заданием, вам нужно выучить литературные термины.

Самое пугающее в 8 задании — не понять, что от тебя хотят, и не подобрать нужное слово. Какой ЯЛИК? Что это? Спасите!

Описательная оценка сотрудников

Менеджеры по персоналу еще очень часто называют данный вид качественным, так как он полностью исключает использование количественных характеристик. Он позволяет описать сотрудника наиболее полно, с использованием в работе несколько простых методик:

• Матричный метод. Он заключается в создании идеальной модели сотрудника на каждую должность, имеющуюся в компании. В дальнейшем персонал будет сравниваться именно с этой матрицей.
• Система произвольных характеристик. Для подобной оценки требуется из всей рабочей деятельности сотрудника вычленить его наиболее значимые достижения и провалы. Далее руководитель либо специалист, в ведении которого находится управление персоналом, оценку персонала проводит, опираясь на полученные данные.
• Оценка выполнения задач. Данный подход считается самым простым из всех. Его часто используют начинающие специалисты, когда цели оценки персонала не затрагивают вопросы повышения сотрудника. В этом случае для оценки требуются данные по всей работе конкретного человека, позволяющие понять, насколько хорошо он справляется со своими прямыми обязанностями.
• «Триста шестьдесят градусов». Чтобы получить материал, необходимый для анализа производственной деятельности сотрудника, требуется информация от его коллег, начальников и подчиненных.
• Дискуссия в группе. Каждый работник по отдельности ведет беседу со своим руководителем и приглашенными специалистами в той же области на предмет выяснения результативности его труда и дальнейших перспектив в данной отрасли.

Критерии оценки

Как можно оценить эффективность работы сотрудников? В первую очередь по совокупности критериев. Под ними специалисты понимают ряд характеристик: личностных, профессиональных, поведенческих и так далее. Они по отдельности должны ответить руководителю на вопрос о том, как именно будут выполняться сотрудником его обязанности. В результате становится понятно, соответствуют ли возможности работника требованиям работодателя лично и корпоративной этики.

Сегодня можно сказать, что критерии оценки сотрудников разрабатываются с учетом многих факторов. Специалист изучает специфику деятельности фирмы, текущее состояние компании, а также то, что именно желает получить руководитель в качестве конечного продукта. Очень важным для специалиста по оценке персонала является понимание, для каких целей ведется оценка персонала. То есть необходимо определить приоритетный критерий, зависящий от рода деятельности сотрудника. К примеру, при подборе кадров для занятости на поточной производственной линии приоритетным является высокое качество работы. При этом сотрудник должен быть исполнительным, лояльным, дисциплинированным и обладать возможностью выполнять большие объемы работы.

От критериев оценки в первую очередь зависит результат проведенных проверок и его эффективность для руководителя предприятия. Сегодня данные критерии в основном делят на две группы:

• Выявляющие уровень компетенции. К данной группе относится оценка профессиональных качеств сотрудника. Специалист оценивает его знания, приобретенные на работе умения, а также закрепленные навыки. В дополнение изучается поведенческая модель сотрудника, формирующаяся в основном из совокупности его личных качеств. Провести подобную оценку удобнее всего, поставив перед сотрудником определенные задачи в виде ряда типичных ситуаций, наиболее часто встречающихся ему на рабочем месте. И решить он их должен, опираясь на свои профессиональные навыки. Подобный способ является довольно эффективным именно тогда, когда речь идет о выявлении уровня компетенции сотрудника.
• Выявляющие результативность работы. В этой группе все подходы и методы связаны со сравнительным анализом. Для него берутся реальные результаты того или иного сотрудника в отдельности и запланированные руководством показатели за тот же период времени. Однако перед тем, как проводить оценку по подобным критериям, необходимо предварительно очень четко очертить для сотрудника круг задач и оповестить его об ожидаемых результатах. При этом они должны выражаться в определенных категориях. К примеру, объемах продаж, заключенных сделках, сумме прибыли и так далее.

Стоит отметить, что разработка критериев оценки сотрудников – это очень важный этап, предшествующий непосредственно процессу оценки труда персонала. При этом работа производится группой людей: специалистом по кадрам, руководителем, менеджером по персоналу. В дальнейшем они озвучивают все критерии сотрудникам для того, чтобы все участники процесса в одинаковой мере понимали, что от них ожидается и каким образом будет происходить оценка их профессиональной деятельности.

Цели оценки сотрудников

Управленческий персонал в первую очередь заботится о повышении эффективности работы каждого отдельного сотрудника и всего предприятия в целом. Но это является некой обобщенной формулировкой целей, которые преследует руководитель, вводя в рабочие будни процедуру оценки. Научное обоснование целеполагания данного процесса охватывает его более широко. Считается, что основными в оценочной деятельности сотрудников предприятия являются три цели:

• Выявление выгоды от содержания работника. Делается путем определения соотношения затрат на каждого конкретного сотрудника и качественным объемом работы, выполненным им. После получения результатов анализа оценки персонала руководитель может решить, стоит ли и дальше держать работника на своем месте либо провести сокращение штата.
• Выявление потенциала сотрудника. Оценка персонала по данному направлению важна, когда речь идет о поисках кандидата на повышение. Руководитель компании должен четко понимать, есть ли среди его сотрудников человек, способный взять на себя ответственность и занять освободившееся кресло. В противном случае у предприятия будут затраты на поиск, привлечение и обучение человека со стороны.
• Выявление функциональной роли. Каждый сотрудник выполняет в компании ту или иную роль. Причем зачастую она не имеет связи с его должностью и профессиональными навыками. Функциональная роль является следствием совокупности личностных качеств и характеристик. Оценка сотрудников позволяет определить категории персонала: командный игрок, яркая индивидуальность, потенциальный руководитель и так далее.

Интересно, что во многих странах Азии оценка персонала является неотъемлемой частью рабочего процесса. А нередко он полностью базируется на ней. Наиболее актуально это для Японии. Там менеджеры по персоналу проводят тщательную и многогранную оценку сотрудника, определяя его способности, и только по результатам проведенной работы назначают его на ту либо иную должность. Таким образом любое предприятие максимально эффективно использует свои кадры, что повышает ее конкурентоспособность и выводит на новый уровень развития.

Российским компаниям пока еще далеко от своих зарубежных коллег. Однако с каждым годом иностранные наработки все более адаптируются к российским реалиям и внедряются в практику. Но все же весьма часто проблемы возникают из-за отсутствия единой системы, которая отвечала бы всем запросам руководящего состава одновременно.

Но как руководителю понять, что работник развивается?По каким критериям оценить развитие сотрудника? Попробуем структурированно разобраться в этом вопросе

Для того, чтобы понимать, что требуется от работников и как оценить его развитие, компания должна учесть следующие основные  моменты подготовительного этапа разработки критериев для оценки эффективности работы работников:

1) Прежде всего руководству необходимо объективно подойти к тому, а если в компании вообще условия для роста работников. Мы можем сколько угодно требовать от работника повышать свой уровень, но зоны для такого развития просто не создаем.  Условно говоря, должен быть  эффект «Дашь-на дашь», то есть Вы работнику — условия и возможности для развития, он Вам — показатели по установленным критериям.

2) Необходимо понимать, что программа критериев оценки работников должна вписываться в те бизнес-процессы, которые у Вас построены. Кроме того, немаловажную роль играет и тот рынок, на котором вы развиваете свою деятельность (например, если мы говорим о работниках производства — это одни критерии, если же речь идет о консалтинговой компании — то здесь и критерии иные).

3) Разрабатывать критерии нужно именно для должности, а не для конкретного человека. Именно на этом зиждется фактор беспристрастности и объективности оценки. Ведь Ваша цель – вывести компанию на более высокий уровень и если Вы будете учитывать личные отношения с конкретными работниками, то ни о какой эффективности программы построения критериев речи идти не может

4) Учитывая, что работодатель хочет, чтобы работник был перед ним как «открытая карта», то и критериев для оценки всегда хочется установить как можно больше. В данном случае, конечно, стоит определиться с  тем, какие критерии являются первостепенными для достижения поставленных целей, а какие мы можем  отодвинуть на второй план

Для этого условно можно разработать шкалу важности (например, от 1 до 10), либо указать уровень важности (например, высокий, средний, малозначительный) и т.д

5) Каждый критерий должен быть подробно расписан. Это нужно для того, чтобы работник понимал, какие результаты от него ожидают. Не менее важны такие критерии и для работодателя, чтобы оценка была обоснованной и объективной.

6) Методы оценки. Здесь Вы можете использовать как один наиболее подходящий Вам метод, так и несколько методов в сочетании. Например, тестирование, метод « 360 градусов», ассесмент-центр (или центр оценки) и др.

7) Помните, что разработав программу критериев оценки персонала, ее должен утвердить руководитель организации.

Итак, разобрав подготовительный этап, рассмотрим одни из самых распространенных критериев, по которым можно оценить работника

Как отмечалось выше, прописывая программу критериев, важно понимать: для работников какой сфера деятельность они устанавливаются