Какие факторы оказывают главное влияние на текучесть персонала в компании

Содержание:

Ноги, руки и хвосты

«Текучка — это синоним соковыжималки, поэтому наблюдается там, где нужны не компетенции и профессиональное выполнение трудовых обязанностей, а ноги, руки и голова», — говорит Александр Трифонов, совладелец юридического сервиса 48Prav.ru. Поэтому одна из причин текучки кадров — отсутствие вложений в персонал, его обучение и профессиональный рост, отмечает Наталья Паули, представитель компании «Обувь России».

«Чаще всего текучесть спровоцирована далеко не уровнем заработной платы, а отсутствием возможностей для развития», — соглашается с ним Ольга Высотская, директор по работе с клиентами OPEN Group. Руководитель практики «Высокие технологии и телеком» рекрутинговой компании «Марксман» Ольга Кочергина считает, что наиболее существенно влияют на текучку два фактора: переезд компании в новый офис (особенно расположенный на окраине или за пределами города) и смена собственников или менеджмента компании.

Юлия Куделькина добавляет, что к текучке кадров приводит частая смена системы мотивации и плановых показателей, от которых зависит доход, — если она происходит чаще чем раз в полгода.

«Для того чтобы процент текучести оставался в пределах нормы, важно, чтобы менеджеры брали на себя ответственность за этот показатель, — напоминает Галина Подовжняя. — И понимали свою лидирующую роль, не оставляя этот вопрос в задачах только HR–специалистов»

В чем кроются причины большого количества увольнений?

Большой процент увольнений на предприятии не может быть беспричинным. Рассмотрим основные источники, которые влияют на этот процент:

  • Одна из основных причин – некачественный подбор кадров. Для того чтобы понять почему так происходит можно привести такой пример – руководство хочет как можно быстрее найти сотрудника на вакантное место или же агентство, занимающееся подбором персонала стремится просто получить свое вознаграждение, а на качестве претендента внимания не обращает. Происходит это также и в случае, когда соискателю необходимо в данный момент найти любую работу;
  • Работник может уйти еще и во время испытательного срока в случае плохой адаптации. У руководства должен быть разработан четкий план для адаптации новых сотрудников – они не должны быть предоставлены сами себе. Благодаря такому плану можно на начальном этапе сформировать положительное отношение к организации в целом у новичка;

На решение сотрудника уйти со своей должности очень часто влияет недовольство непосредственным руководством. Конфликты, неприемлемые для работника методы управления, личная неприязнь – все это подталкивает человека к увольнению. Поэтому необходимо правильно инструктировать руководящие кадры заранее, провести анализ системы управления персоналом.

Базовые сведения ↑

Нужно помнить, что основная масса сотрудников, если и увольняется, то в продолжение первого месяца трудоустройства. Условно текучесть кадров можно поделить на физическую и психологическую.

Текучесть кадров являет собой основную проблему для всякой организации в условиях современной действительности.

За последние годы для российских компаний характерным стал «уход отделами». То есть коллективы трудящихся, в силу сформировавшихся контактов и равной мотивации, предпочитают в полном составе уходить в иную организацию.

При одновременном уходе большого количества работников разлаживаются уже сложившиеся коллективные связи, что может привести к лавинообразной текучести.

То есть, говоря о влиянии текучести кадров на работу организации в целом, можно отметить следующие моменты:

Текучесть кадров Отражается на производительности труда всего предприятия
Наличие излишней текучести кадров Мешает созданию эффективно работающей команды, что не самым лучшим образом влияет на корпоративную культуру

Несмотря на «злободневность» темы, до сих пор «программы сохранения персонала» применяются весьма редко и зачастую малоэффективно.

Что это такое

При этом причинами текучести могут быть любые факторы, не касающиеся потребностей производства. Текучесть кадров отличается естественная и излишняя.

При естественной текучести, не больше 5% в год, происходит своевременное обновление кадрового резерва. В подобной ситуации никаких мер со стороны руководства или кадрового отдела не потребуется.

Коэффициентом текучести кадров называется значение, которое демонстрирует частоту приема и увольнения работников. То есть показывает длительность работы сотрудника в организации.

Как правило, частые увольнения работников сопровождаются потерей квалифицированных сотрудников и наймом новых работников. Для предприятия это чревато расходами на поиск нового персонала и его обучение.

Нередко причиной чрезмерной текучести кадров становится крайне скромная степень социальной защищенности работников.

С какой целью рассчитывается

Расчет коэффициента текучести кадров это определение того, сколько именно времени проходит до того, как половина одновременно начавшей работу группы покинет организацию.

Само по себе увольнение работников может стать для организации затратным мероприятием. Особенно это ощутимо, когда увольняются узкоспециализированные сотрудники.

Таковых трудно найти, но их еще требуется тщательно подготовить. На стоимость текучести персонала влияют такие характеристики как:

Упущенные объемы производительности После увольнения работников
Оплата сверхурочной работы сотрудников Выполняющих обязанности уволившихся
Необходимость привлечения Квалифицированных сотрудников к легкой работе
Наличие брака и отходов В момент обучения нового работника
Затраты на обучение  —
Низкий уровень трудовой производительности Во время обучения новичков

Хотя не всегда указанные пункты очевидны, но несомненно, что при большой текучести персонала организация теряет немало финансовых средств.

Но, кроме того, определение коэффициента текучести зачастую способствует выявлению негативного фактора. Так на текучесть кадров во многом влияет степень адаптации сотрудников.

Не менее частая причина увольнения работников это моббинг. При этом основной коллектив недружелюбно относится к новичкам и старается выжить их любыми способами.

Если высчитывать коэффициент текучести по отделам, можно выявить недочеты отдельных руководителей. Также при этом выявляются неудавшиеся нововведения.

Причем в последнем варианте наибольшее количество увольнений отмечается после изменений в политике руководства.

Нормативная база

В норме коэффициент текучести на предприятии должен быть равен 3-5%. Это указывает на низкий или естественный уровень текучести.

То есть работники увольняются по семейным обстоятельствам, болезни и иным причинам, не связанными с производственной организацией труда.

Пристального внимания коэффициент текучести персонала требует при повышении стандартного показателя.

Для небольших предприятий это величина более 12%. В крупных организациях тревогу должен вызывать показатель более 15%. Такие значения прямо указывают на недостатки в системе управления кадрами.

Статистика текучести кадров

Теперь, когда у тебя есть более глубокое понимание сути текучести кадров, рассмотрим несколько интересных фактов статистики. По словам Bonusly:

Об этом свидетельствуют данные нашего собственного отчета в режиме реального времени о состоянии занятости сотрудников на международном уровне:

15% сотрудников не видят себя работающими в нынешней компании через год.

Более того, по словам Гэллапа:

51% работников хотят уйти с работы.

Работники считают, что для роста им необходимо покинуть свои компании

Это позор, потому что чем дольше сотрудник остается в твоей организации, тем более ценным активом он становится.  Возможности для развития внутри компании имеют важное значение для удержания сотрудников

Пути снижения текучести

Распространённое заблуждение о том, что определяющим фактором в работе является показатель заработной платы, приводит к повышению коэффициента текучести кадров вследствие дискомфортной рабочей среды и условий, когда у работника «не идут ноги на работу»

Чтобы этого не случилось, важно создать тёплую атмосферу и ощущения значимости у каждого сотрудника.. Панацеи от всех бед не существует, но общие рекомендации работодателям следующие:

Панацеи от всех бед не существует, но общие рекомендации работодателям следующие:

Хвалить работников за достигнутые результаты, давать понять, что руководство видит и ценит вклад. Ведь ничего не стоит вручить открытку начинающему менеджеру за первую крупную сделку, а для молодого сотрудника это мотивация для увеличения объёмов продаж. Предоставить возможности для обучения и карьерного роста. Ошибка многих фирм в мыслях, что обучившийся сотрудник обязательно выберет другого работодателя с более высокой заработной платой, поэтому развитие должно быть ограничено. Поощрять производительность труда и нестандартные решения. В трудовом договоре должны быть зафиксированы системы премирования, неограниченные предельными размерами при достижении определённых показателей и применении нестандартных методик. Отмечать особые достижения дополнительными вознаграждениями. Путёвка на отдых за счёт предприятия, ценный подарок к профессиональному или личному празднику позволят поверить работнику в собственную значимость и сконцентрируют усилия в дальнейшей деятельности. Интересоваться личными проблемами и оказывать посильную помощь в решении

Важно проявлять искреннюю заинтересованность, например, предложить воспользоваться служебным автомобилем в личных целях или выходной день, если работнику он необходим. Совместно отмечать корпоративные праздники

Это сблизит коллектив, придаст каждому работнику мотивацию к полной выкладке творческого потенциала, сотрёт границу между личными достижениями и достижениями команды.

Перед руководством основная задача заключается не в том, как рассчитать текучесть персонала даже с включением скрытых показателей, а как минимизировать данную величину. Человеческий фактор играет главенствующую роль, не окупаемую никаким размером денежных средств. Как считать коэффициент текучести кадров существует формула, позволяющая выполнить расчёт технически, а для снижения показателя алгоритма не существует. Каждое предприятие должно определить пути снижения в индивидуальном порядке, учитывая специфику деятельности.

Подробнее
Подробнее

Читать
Читать

2020 zakon-dostupno.ru

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

В январе компания A:

  • 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
  • с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
  • расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
  • 2-х сотрудников уволила по ТК;
  • 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +. + ТК в декабре

Нематериальные способы стимулирования

Рассмотрим способы мотивации, не связанные с материальными благами

Тут важно не обобщать – ведь все сотрудники разные, и способы мотивации желательно подбирать индивидуально

Дух соревнования – мощный стимул. Вот яркий пример эффективности такого способа. Компания, занимающаяся продажей различных туров, смогла увеличить процент продаж на 23%, устроив среди менеджеров соревнование. Победитель получал право сопровождать начальника на международную конференцию и во время тура по городам Европы.

Получение более высокой должности несет с собой дополнительные преимущества. Поэтому возможность карьерного роста – еще один инструмент стимулирования сотрудников. Курсы повышения квалификации для лучших сотрудников, оплаченные руководством организации – еще один эффективный метод.

Очень важно создать комфортные условия труда на предприятии.Но следует помнить, что этим сейчас мало кого удивишь, поэтому вместе с комфортными условиями можно давать сотрудникам дополнительные дни для отдыха, как вознаграждение за хороший результат, или же предоставить более гибкий график

Работаем с фидбеками

Вы босс, вы знаете, как лучше. Но если вы будете гнуть свою линию, не прислушиваясь к мнению сотрудников, будьте готовы к увольнениям. Лучше не доводить кадры до крайности и регулярно устраивать опросы.

Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:— Старожилы компании чаще всего теряют мотивацию и подумывают об уходе из компании из-за каких-то изменений на работе либо из-за отсутствия обратной связи от руководства. А люди так устроены, что нередко склонны предполагать наихудшие сценарии развития событий, да и мало кому нравится быть послушным безмолвным винтиком

Это лечится диалогом, вниманием и уважением к тем, кто на нас работает. Даже если это негативные моменты, пусть лучше люди о них знают, чем додумывают что-то сами

Компания Klipfolio, боровшаяся со своей текучкой при помощи опросов, советует при опросах соблюдать следующие принципы:

● Предупреждайте об опросе заранее. Если дать его неожиданно, люди что-то заподозрят и будут не совсем честны, так как будут бояться за свои рабочие места.● Соблюдайте анонимность. Проведите опрос при помощи онлайн-сервиса (например, Survey Monkey). Максимум можно спросить, в каком отделе/подразделении компании они работают.● Не торопите. Срочность равняется беспокойству. Дайте сотрудникам несколько недель на заполнение опроса.● Делитесь результатами. Если вы хотите открытости и доверия, то честно поделитесь с сотрудниками результатами опроса, будьте готовы обсудить его и принять меры по улучшению ситуации.

Компания Klipfolio использовала опросник из 26 утверждений, которым нужно было дать оценку (согласен — скорее согласен — скорее не согласен — не согласен). Например, «Я удовлетворён текущей зарплатой», «У меня есть хороший друг на рабочем месте», «Я вижу себя работающим в компании через год». Но в вашем случае утверждения могут быть совсем другими, отражающими именно то, что нужно узнать в вашей ситуации.

Спрашивайте мнение не только нынешних работников, но и тех, кто только что уволился. Позовите сотрудника, перед тем как он соберёт вещи, к себе в офис и попросите честно рассказать, что ему не нравилось. Это поможет вам удержать тех, кто ещё остался.

ПО в помощь кадровикам

Большинство причин увольнения сотрудников можно прогнозировать и вовремя решить проблему. В помощь кадровикам придумано множество ПО, которое поможет провести анализ и вывести статистику. Одним из эффективных методов профилактики является тестирование, которое поможет выявить слабые стороны в работе компании. Среди популярного ПО выделяются:

  • 1С: Зарплата и управление персоналом.
  • 1С: Оценка персонала.

С помощью ПО можно периодически мониторить коэффициент текучести кадров и планировать методы решения проблемы. При помощи «1С: Зарплата и управление персоналом» несложно мониторить коэффициент текучести как во всей организации, так и в конкретном отделе. Коэффициент рассчитывается по формуле: уволенные сотрудники / средняя численность нанятых по списку, умноженные на 100%.

В ПО содержатся тесты для сотрудников, средний расчет заработной платы, образуются и обрабатываются анкетные данные.

«1С: Оценка персонала» позволяет кадровому работнику правильно оценить сотрудника до приема на работу и провести мониторинг психологической обстановки в коллективе. Тесты и формы в программе можно корректировать, что дает возможность индивидуально подходить к оценке каждого работника.

Методы борьбы с «текучкой» персонала в каждой компании используются свои. В однотипных ситуациях, но с разными работниками могут использоваться совершенно разные методики. Главное, понять и вовремя заметить текучесть персонала в своей компании. Оптимальная цифра не должна превышать 5% в год. Если не предотвратить процесс в его начале, то в дальнейшем это скажется на финансовом благополучии организации. Поэтому мониторинг и анализ текучести принесут свои плоды, а рентабельность компании повысится.

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула подсчета показателя текучести выглядит так:

где:

К тек – коэффициент текучести

К уш – Число ушедших работников

Ч ср – средняя численность работников в учреждении.

Все данные для расчета снимаются за отчетное время, к примеру, за год.

Среднесписочная численность работников за год определяется по формуле:

Ч ср = ((Ч1+Ч2) /2 + (Ч2+Ч3) /2 + … + (Ч12+Ч1n)) /12

где:

Ч ср – среднесписочный состав работников

Ч1, Ч2 и т. д. – число работников на ежемесячное первое число

Ч1n – число работников на 1.01 – года, следующего за отчетным.

Норма коэффициента текучести кадров

Норма значения текучести во многом зависит от обстоятельств, в которых учреждение осуществляет свою деятельность, от отрасли где оно функционирует. Для более глубокого анализа, нужно рассчитывать значение по каждому структурному отделу учреждения. Например, нормы текучести в среде топ-менеджеров не совпадают с нормами низкоквалифицированных работников. «Управленцы» реже сменяют работу, чем рядовой персонал учреждения.

Нормальное значение текучести кадров у VIP сотрудников расположено в диапазоне (0-2) %. У управленцев среднего звена норма возрастает до (8-10) %. У линейных сотрудников – не более 20 %. Показатель для квалифицированных работников на производстве и торговых работников составляет (20-30) %, а для низкоквалифицированных работников – до (30-50) %.

Различается показатель в зависимости от отрасли, где функционирует учреждение. Например, международные обследования показали, что на учреждениях IT-отрасли, нормальный коэффициент текучести кадров равен (8-10) %, в производственном секторе – (10-15) %, в области страхования и продаж – до 30 %, а в гостинично-ресторанном секторе равняется 80 %. Необходимо учитывать, что в первые дни работы учреждения значение текучести, как правило выше нормального.

Для более полной информации коэффициент нужно подсчитывать в динамике – за несколько периодов. Рост показателя свидетельствует о неправильной кадровой политике в учреждении или недостаточных условий на рабочих местах учреждения. Падение показателя говорит о положительной ситуации в учреждении и грамотном управлении в коллективе.

…и как с ней бороться

Как бороться с текучкой кадров, которая превышает показатели нормы? Эксперты советуют:

— правильно определить компетенции специалиста перед тем, как взять его на работу;
— создать максимально комфортные условия труда;
— регулярно анализировать социально-психологический климат в коллективе;
— вовлекать сотрудников в бизнес-процессы компании, давая возможность почувствовать себя частью глобального дела;
— начислять конкурентоспособную зарплату.

Светлана Белодед рекомендует также не упускать из поля зрения деятельность HR-отдела. Если после двух-трёх месяцев работы новички подают заявление об увольнении, стоит задуматься.

«Чтобы уменьшить уровень текучки сотрудников, нужно развивать корпоративную культуру

Важно уделять внимание адаптации вновь приходящих, постоянно поддерживать мотивацию персонала, причём как материальными, так и нематериальными средствами. Кроме того, работодателям нужно внимательно следить за исполнением всех обязательств, взятых на себя перед работниками. Наконец, я бы советовала предпринимателям заботиться и о бренде компании», – консультирует Светлана Белодед

Наконец, я бы советовала предпринимателям заботиться и о бренде компании», – консультирует Светлана Белодед.

Измерение и анализ текучести персонала

Измерение текучести кадров проводят почти все крупные организации

Компании обращают внимание на:

  • Общий уровень текучести и ее сравнение с текучестью в других компаниях на рынке (бенчмаркинг)
  • Динамику коэффициента текучести во времени
  • Изменение структуры причин текучести
  • Изменение текучести различных категорий персонала

Для получения бенчмарок или норм текучести по рынку/отрасли компании участвуют в специально организованных исследованиях (в России – Saratoga benchmarking от PWC, Human Capital Index от TalentCode).

Многие ошибочно полагают, что чем ниже текучесть, тем лучше. Это не совсем так. Экстремально низкие показатели текучести говорят о том, что кадровый состав организации мало обновляется и из нее не уходят даже неэффективные сотрудники.

Компании часто отдельно измеряют текучесть по инициативе работника и текучесть по инициативе работодателя. А также текучесть новых сотрудников: в течение первых 3-х месяцев или в течение первого года работы.

Как уменьшить текучесть кадров

Как говорится, профилактика — это первое решение. Сосредоточение внимания на удержании сотрудников путем повышения их активности и возможностей роста поможет тебе снизить текучесть кадров в своей организации.

1. Усовершенствовать процесс приема на работу

Процесс найма — это то, с чего всё начинается, поэтому важно сделать всё правильно. На своих собеседованиях, нужно интересоваться не только техническим опытом потенциальных работников, но и тем, кто твои кандидаты

Попроси их пройти тест «рабочий образец» с несколькими членами команды, чтобы увидеть, как интегрируются их навыки и личность.

2. Улучшить процесс адаптации

Около 20% текучести кадров происходит в течение первых 45 дней, и в значительной степени это связано с неправильной адаптацией. Обязательно устанавливай правильные задачи, заставляй их чувствовать себя востребованными, собирай отзывы и часто общайся с ними, проводя еженедельные проверки. Попробуй устроить коллективный ланч в течение первой недели после выхода нового сотрудника, чтобы он мог познакомиться со всеми.

3. Установить четкие цели и требования

Если сотрудники не имеют четкого представления о своей работе, это может привести к отстранению от работы и снижению эффективности. Убедиться в том, что у каждого сотрудника есть взаимопонимание со своим руководителем в отношении их функций и обязанностей.

4. Обучить менеджеров

Из опрошенных нами недавно новых менеджеров, 66% заявили, что они не проходили никакого обучения или коучинга до того, как заняли должность менеджера. Обучение менеджеров является одним из лучших способов обеспечить успешное руководство персоналом.

5. Предоставить возможности для роста

Чего на самом деле хотят сотрудники, что стало известно благодаря Дэну Пинку, так это автономии, мастерства и цели. Ты можешь обеспечить эти вещи своим сотрудникам, предоставив им возможность взять на себя ответственность за свою работу и предлагая повышение квалификации и обучение. Четкая цель компании и её ценности помогут сотрудникам почувствовать себя частью чего-то большего, придав им целеустремленности.

6. Признавать сотрудников

Признание заслуг сотрудников — это простой способ повысить их мотивацию, заинтересованность, и дать возможность чувствовать себя ценными. Сотрудники также хотят получить признание от своих коллег, поэтому создание платформы для похвалы является отличной инициативой для повышения морального духа.

7. Способствовать балансу между работой и личной жизнью

Баланс между работой и личной жизнью является одной из важнейших составляющих поддержания счастья, здоровья и производительности сотрудников. Будь внимателен с сотрудниками, работающими удаленно, и спрашивай новых работников, что является самым важным в их личной жизни и как ты можешь им помочь.

Виды текучести кадров

Влияние на организацию работы кадров оказывает расчёт текучести кадров в компании по видам. Показатель в разрезе абсолютной величины, причин увольнения, естественного или повышенного оттока работников следует рассчитывать и оценивать в динамике в сравнении с аналогичными периодами прошлых лет.

Разновидности по размерам

В пределах нормы считается процент текучести в интервале 3-5 %, для некоторых предприятий норма устанавливается в размерах 13-15 %. Колебания обусловлены спецификой деятельности, изучением и переориентацией на новые рынки сбыта и сопутствующими кадровыми перестановками. Показатель для объективной оценки должен учитываться в динамике.

Если текучесть кадров растёт без объективных причин, то следует рассматривать проблему в комплексе. В зависимости от размеров производится классификация:

  1. Естественная текучесть. Показатель не превышает 5 % и обусловлен объективными причинами:
    • выходом на заслуженный отдых;
    • призывом на службу в Армию;
    • зачислением на дневную форму образовательного учебного заведения;
    • невозможностью продолжения трудовых обязанностей по состоянию здоровья;
    • выходом в декретный отпуск (декретчиков при определении коэффициента текучести персонала формула не учитывает в составе среднесписочной численности);
    • переездом в иной населённый пункт.
  1. Излишняя текучесть. Повышение показателя по отношению к прошлым периодам и превышение 15 % может быть следствием:
    • финансового кризиса;
    • спада объёмов производства и понижения уровня заработной платы;
    • снижения лояльности трудового коллектива;
    • падения репутации фирмы на рынке труда.
  1. Пониженная текучесть. Значение показателя ниже 3 % говорит о стагнации и наличии негативных факторов, препятствующих невостребованным кадрам проявить инициативу.

Формула текучести кадров не учитывает скрытый показатель, отличающий хороших управленцев по персоналу. Кадровикам нужно выявить и условно подставить в формулу работников, абсолютно «выгоревших», незаинтересованных в дальнейшей деятельности, ждущих толчка из вне для ухода из компании. Фактически они не работают в фирме, а следуют закону инерции, в силу которого не ищут «места для шага вперёд».

Разновидности по месту

В зависимости от места движения показатель делится на диаметрально противоположные с точки зрения перспективы развития компании виды текучести:

  1. Внутренняя – свидетельство перемещения внутри предприятия вследствие изменения специализации или трудовой функции под действием роста профессионализма и способности принимать управленческие решения.
  2. Внешняя – уход с предприятия под воздействием причин, требующих анализа.

Разновидности по инициаторам

В зависимости от желающей расторжения трудовых отношений стороны расчёт текучести кадров проводится в разрезе инициаторов движения:

  1. Работодатель. Ряд экспертов не анализируют данный вид, считая нормальным, поскольку работник не устраивает руководство или адресуют претензии в адрес отдела по работе с персоналом за неэффективный подбор кадров. Однако один, два работника могут не устраивать руководство, но если процесс носит массовый характер? С точки зрения руководства все сотрудники работают плохо, а потенциальные сотрудники обходят компанию «десятой дорогой».
  2. Работник. Ряд компаний руководствуются принципом: чем больше работает, тем больше требуем, поскольку голова или руки позволяют. В результате бесконечно завышаемая планка вызывает потерю интереса зачастую не только к работодателю, но и к любимому делу, от чего в конечном итоге хочется «бежать без оглядки».
  3. Независящие причины. Действие обстоятельств, не связанных с взаимоотношениями сторон, обуславливается:
    • изменением законодательных норм;
    • состоянием здоровья;
    • семейными обстоятельствами.
    • уголовным преследованием и лишением свободы работников.

Статистические данные являются непоказательными для реальной оценки картины, поскольку собственное желание может быть прикрытием инициативы администрации, а ссылка на семейные обстоятельства нежеланием разъяснения причин «скрытого» конфликта с руководством. Службе по персоналу для фиксации реального показателя следует определиться, как рассчитать коэффициент текучести кадров не по информации об увольнении в приказе, а по фактической причине, приведшей к прекращению сотрудничества.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector