Бизнес модель как пишется

Что такое финансовая модель

Финмодель — большая таблица с показателями и их взаимосвязями, представляет структуру бизнеса в цифрах. 

В ней гармонично уживаются три плановые формы: план по прибылям и убыткам, план движения денежных средств, план отчета о финансовом состоянии (баланса).

Скачать шаблон финмодели

Модель позволяет проиграть разные сценарии и выявить ключевые показатели, а также определить их величину, при которой возможно получить максимальную отдачу от будущего бизнеса.

Финмодель за пару секунд отвечает на такие насущные вопросы:

• сколько компания может зарабатывать?
• сколько нужно продавать, чтобы не уйти в минус?
• как увеличить продажи?
• будут ли кассовые разрывы и как их избежать?
• при каких показателях доходов и расходов компания будет становиться со временем богаче, а при каких — стремиться к банкротству?

Если приправить финмодель инвестиционными показателями (NPV, чистой приведенной стоимостью; IRR, внутренней нормой доходности и периодом окупаемости), то она также покажет:

• когда ожидать окупаемость проекта;
• насколько он выгоден для инвесторов по сравнению с альтернативными вложениями.

На базе сценариев, проигранных в финмодели, можно легко зафиксировать финансовый план, или даже несколько его вариантов — например, пессимистичный, реалистичный и оптимистичный.

Финмодель — это не о словах, а о цифрах. А кому сложно с цифрами, не стоит расстраиваться: к финмодели, как правило, составляется аналитическая записка с основными пояснительными блоками. Она-то и помогает перейти с языка цифр на язык слов.

Структура бизнес-модели

У каждого бизнеса есть элементы, которые критически важны и необходимы для успешного функционирования бизнеса.

Если какой-то элемент схемы не будет работать — эффективность организации сразу испытает на себе все последствия от проблемной бизнес-модели.

На основе нашего опыта в бизнес-консультировании, мы упростили схему и сгруппировали необходимые элементы в 4 основные группы, которые составили типовую основу бизнес-модели.

Типовая структура бизнес-модели

В зависимости от специфики бизнеса, количество и вес отдельных элементов могут меняться.

1. Предложение
2. Клиенты
3. Инфраструктура
4. Финансы

Чем лучше функционируют отдельные элементы и чем лучше взаимосвязь между ними — тем успешнее бизнес.

I. ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Что вы предлагаете рынку? Какой продукт? За что будут платить клиенты?

Необходимо определиться с самим продуктом — оценить, насколько он соответствует бизнес-стратегии и подходит для рынка.

Продукт — это товар, работа или услуга. У продукта есть набор качеств и характеристик, по которым он отличается от конкурентов и по которым потребитель делает выбор.

Важное условие для продукта: продукт должен быть хорошим по качеству и в том, какую ценность он даёт конечному потребителю. Если продукт откровенно плох, то ожидания клиентов не будут оправданы

В таком случае лучше выбрать другой продукт или улучшить существующий. Люди и бизнес готовы платить только за качественное решение своих проблем.

Вопросы

• Какую ценность дает наш продукт клиенты?
• Какую проблему клиента решает продукт?
• Какие продукта, наборы и пакеты мы предлагаем каждому сегменту?
• Какие потребности удовлетворяет продукт?

Характеристики

• новинка
• производительность
• настройка
• дизайн и внешний вид
• торговая марка/статус
• Цена
• сокращение доходов
• снижение рисков
• доступ
• удобство

Конечным результатом по разработке этого элемента бизнес модели является Уникальное торговое предложение (УТП).

II. КЛИЕНТЫ

Кто будет покупать продукт? Сколько их? Как организован сбыт и послепродажное обслуживание или другой сервис?

В-первую очередь, нужно оценить спрос: сколько потенциальных клиентов существует и кто они. Для этого, необходимо сегментировать рынок и выбрать целевую аудиторию. Таких клиентов, которые приносят большую часть доходов и являются самыми важными для компании. Компания хочет таких побольше.

Примеры

• массовый рынок
• нишевый рынок
• определенные сегменты
• смешанные сегменты

Во-вторых, чтобы охватить выбранную целевую аудиторию, необходимо определить наиболее оптимальные и подходящие каналы.

Вопросы

• какие каналы необходимо использовать для охвата ЦА?
• какие каналы мы используем сейчас?
• какие самые эффективные с точки зрения стоимости?
• как каналы интегрированы в систему

Варианты

• собственные точки продаж (офлайн, онлайн)
• дистрибьюторы и дилеры, партнеры.

В третьих, необходимо определиться с тем, на каких принципах будут выстраиваться отношения с клиентами.

• Персональная поддержка
• Самообслуживание
• Автоматическое обслуживание
• Сообщества

III. ИНФРАСТРУКТУРА

Какие процессы являются ключевыми? Какие ресурсы являются ключевыми? Какие партнеры являются ключевыми?

Ключевые процессы — самые важные процессы, от качества выполнения которых зависит успех реализации идеи.

Например, для производственной организации ключевыми процессами могут быть 1) технологические процессы; 2) процессы обучения персонала и повышения квалификации; 3) продвижение и 4) продажи.

Ключевые ресурсы — материальные и нематериальные, без которых реализации идеи невозможна. Это оборудование, сырье, люди с необходимыми качествами, характеристиками и критериями. Ресурсы должны обеспечить успешную реализацию стратегии.

Ключевые партнеры — для отдельной организации крайне сложно организовать выполнение всех необходимых процессов и мероприятий собственными силами с высоким качеством. Для этого нужные партнеры

Важно подобрать наиболее подходящих партнеров, которые обладают необходимыми ресурсами и компетенциями. Ведь важно использовать все возможности и ресурсы для достижения целей стратегии бизнеса

IV. ФИНАНСЫ

Чтобы успешно реализовать стратегию и заработать деньги, нужно конкурентное преимущество. Причина, по которой клиенты отдадут предпочтения именно нам.

С точки зрения конкурентных стратегий — выбор не велик. Всего 2 типовых стратегии. Первая — отличаться. Вторая — быть дешевле.

Поэтому, во-первых, необходимо знать структуру себестоимости продукции.

Во-вторых, необходимо подобрать оптимальную модель генерации доходов. Определить, по какому принципу клиенты будут платить за продукцию. Различные варианты: по факту, предоплата, постоплата, ежемесячно по факту, ежемесячно по предоплате.

ПРИМЕР ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ BPMN

1. Менеджер по продажам получает информацию о потребностях клиента (заказ).
2. В системе CRM создается документ Заказ покупателя.
3. Если нужные товары есть в наличие, то менеджер создает расходный документ в программе учета. Если товара нет в наличии, менеджер делает запрос в отдел закупки.
4. Отдел закупки оформляет запрос поставщикам на получение товара.

• Если весь товар имеется в наличие, то менеджер выполняет подпроцесс «резервирование товаров». Я специально оформил эти действия именно подпроцессом, чтобы иметь возможность при необходимости детализировать действия менеджера. А потом – к точке выхода «Резервирование товаров проведено».
• Если товаров в наличие нет, то менеджер выполняет запрос в отдел закупки. Информация о заказе переходит в отдел закупки к другому исполнителю – менеджеру по закупкам, что наглядно видно на схеме, и уже этот исполнитель создает заказ поставщику. На схеме также видно, что заказ поставщику создан на основе запроса на поставку и заказа поставщикам.

Состав модели бизнеса

Прежде всего, очень важно определиться с тем, какие элементы должны быть включены в описание бизнеса, чтобы его можно было бы назвать моделью. Как было упомянуто выше, один из наиболее известных и популярных на сегодня методов организационного моделирования – это «канва» Александра Остервальдера, его мы и рассмотрим

В конструкции модели бизнеса проводится параллель с устройством человеческого мозга.

Левая часть (логическая) отвечает за организационную и техническую часть деятельности и формирует затраты. Туда входят следующие аспекты:

• ключевые виды деятельности (точнее, бизнес-процессы);
• ключевые ресурсы – все необходимые условия для деятельности, в т.ч. инфраструктура и нематериальные активы;
• партнеры и поставщики;
• состав и структура издержек.

Генератор бизнес-модели А. Остервальдера (нажмите для увеличения)

Правая часть, в свою очередь, отвечает за создание образа бизнеса во внешней среде, его притягательность для клиентов и способность генерировать денежный поток. Туда входят блоки:

• клиенты, сегментированные по наиболее значимым признакам;
• способы привлечения клиентов – методы пассивных продаж, которые определяют то, как клиент найдет компанию, если ему понадобятся ее товары или услуги;
• каналы сбыта – способы активного поиска клиентов и продаж;
• варианты получения доходов (в некоторых вариантах перевода – «источники доходов»).

Связывает эти два «полушария» блок, который описывает продукты (услуги) компании с точки зрения их потребительской ценности, в идеале – уникальные ценностные предложения. Они позволяют четко связать то, что нужно целевой аудитории, со способностью компании создавать необходимую полезность и иметь при этом высокий уровень добавленной стоимости (маржу). При этом есть условие качественной разработки бизнес-модели. Ее заполнение должно быть не механическим, не слева-направо, а следуя базовой бизнес-логике, отталкиваясь от клиентов и их потребностей. Так постепенно развивается мысль до внутренних деталей организации бизнеса с выходом на его экономику. На рисунке ниже отражена рекомендуемая последовательность проработки элементов подобной модели.

Последовательность работы над бизнес-моделью А. Остервальдера

Мой опыт применения данной концепции показывает, что наибольшая ее ценность проявляется в ходе построения модели:

1. В момент первого знакомства со спецификой компании канва позволяет компактно задокументировать ключевые особенности организации.
2. При поиске вариантов развития и разработке новой стратегии. Многие специалисты уверены, что моделей бизнеса не так уж много, они уже опробованы и имеет смысл их изучать и применять. А. Остервальдер также предлагает систематизированные подходы к развитию модели бизнеса, названные в его книге «стилями», что позволяет достаточно глобально реформировать организацию.
3. При организации совместной работы творческой группы канва может стать матрицей для коллективного системного построения желаемого образа компании (поэтому она и называется «генератором»).
4. При анализе компании с точки зрения сбалансированности ее деятельности на модели видны (или должны угадываться) связи всех полей: услуга с сегментом потребителей, с каналом сбыта, бизнес-процессом и т.д. В случае изменения каких-то параметров модель может помочь изменить по цепочке содержание всех связанных блоков.

Таким образом, ключевая ценность данной модели – это структуризация и стимулирование мышления руководителя или группы при проектировании или развитии бизнеса. Соответственно, это инструмент, который в руках мастера может дать хорошие результаты, но ничего не гарантирует. Если же вернуться к назначению модели, можно увидеть, что данный вариант позволяет реализовать 2 пункта из 5: изучить структуру и внутренние связи объекта (1) и отчасти экспериментировать с различными управленческими решениями, подбирая наилучшие сочетания эффектов (3). Все остальное на основе созданной с помощью «генератора» концепции бизнеса можно домоделировать в имитационных и экономических моделях.

Business Studio

Так же как и ELMA, это российская разработка. Наверное, самый раскрученный инструмент для управления бизнес процессами на отечественном рынке. Первая версия увидела свет в 2004 году. Впервые я столкнулся с этой программой в 2006. На тот момент это было самое лучшее решение.

В принципе, в программе все довольно стандартно — определяем цели компании, моделируем процессы, которые позволяют достигать целей, назначаем ответственных из дерева оргструктуры, отмечаем используемые в процессах ресурсы.

Очень примечательно, что для постановки целей используется концепция Системы сбалансированных показателей. Это одна из самых успешных методик перевода стратегии компании в осязаемый и понятный вид.

Построение бизнес процессов, как часто происходит, производится сверху вниз. Программа поддерживает несколько нотаций моделирования: IDEF, eEPC, BPMN и еще несколько других.

Присутствует возможность имитационного моделирования, проведения функционально-стоимостного анализа и автоматической генерации документов, например, должностных инструкций. Документы соответствуют требованиям законодательства, что существенно облегчает работу. Выполнение и мониторинг процессов происходит через интеграцию с другими системами, например, ELMA.

Функционал и особенности

• Моделирование процессов в разных нотациях
• Автоматическая генерация документов
• Постановка целей компании по Системе сбалансированных показателей
• Интеграция со сторонними системами.
• Контроль выполнения процессов
• База знаний

Стоимость

Ценообразование гибкое, так что для определения стоимости необходимо обратиться к консультантам компании. Т.к. я не сталкивался с покупкой данного ПО в последние пару лет, то порядок цифр мне неизвестен.

Резюме

Система мощная. Но сложная. Потребуются серьезные затраты, в первую очередь временные – для отладки и интеграции системы. Лучше всего, если у вас будет отдел или просто несколько бизнес-аналитиков, которые возьмут на себя эту работу. Работа с программой требует глубокого понимания методик и специфики программы.

Бизнес-модель и стратегия компании

Нередко можно столкнуться с тем, что термины «бизнес-модель» и «корпоративная стратегия» используются как синонимы. Или вовсе стратегию представляют составным элементом модели. Однако между этими явлениями есть серьезные отличия. Стратегия строится на всеобъемлющем анализе внешней и внутренней среды компании и формулировании долгосрочных целей. А бизнес-модель связана с относительно близкими целями, она скорее является тактикой, так как дает конкретные ответы на вопросы о том, как достичь целей. Бизнес-модель проекта включает максимально приближенный к нынешней реальности набор необходимых действий. Она в большей степени связана с финансовой сферой компании. Стратегия же в большей степени задает направление развития фирмы, в ней гораздо меньше конкретики. Оптимальной последовательностью планирования является разработка стратегии, а уже на ее основе — создание бизнес-модели. Стратегия в таком случае является идеологической платформой для моделирования.

Кому даром книгу ‘7 профессий для быстрого заработка в Интернете’?
Познакомьтесь с книгой, которая разрушит стереотипы и подскажет, с чего начать! Получите книгу прямо сейчас и узнайте, как сделать жизнь ярче уже в ближайшие дни! Получить.

Обзор возможностей некоторых систем бизнес-моделирования

В приведенной ниже таблице указано только наличие / отсутствие той или иной функциональной возможности. Необходимо учитывать, что заявленная функциональность реализуется в различных продуктах с разной степенью ее проработки.

Компоненты

Так как сфера бизнеса чрезвычайно разнообразна, то существует большое количество вариантов бизнес-моделей. Теоретики и практики находят различные подходы к определению этого явления и выявляют многообразные наборы компонентов в нем. Так, есть немало сторонников у точки зрения, что бизнес-модель организации включает такие составляющие, как организационно-штатная структура, ресурсы, бизнес-процесс, функции организации, корпоративная стратегия и произведенные товары и услуги. Обобщенная модель бизнес-плана включает следующие компоненты: анализ рынка и конкурентов, организационную структуру, планы маркетинга, производства, финансов, оценка рисков, правовые основания. Однако данные концепции не вполне являются бизнес-моделями. Самая популярная бизнес-модель Остервальдера состоит из 9 основных компонентов: это сегменты потребителей, отношения с покупателями, каналы распространения, торговое предложение, ресурсы, основная деятельность, ключевые партнеры, структура расходов и потоки доходов. Ниже мы рассмотрим данную модель подробнее. Традиционно сегодня в бизнес-модель входят такие блоки, как потребитель, продукт, маркетинг, поставщики и производители, финансы, конкуренты, рынок, внеэкономические факторы влияния.

Алгоритм поиска и выбор модели

Есть факторы, которые важно учитывать при выборе той или иной модели:

Бизнес-моделирование – это не прерогатива IT – специалистов. Можно сделать ее приоритетной для менеджера. Она позволит оперативно и быстро принимать важные решения на уровне руководства компании

Стоит обратить внимание на концепты в узких отраслях. Прежде всего это текущие модели для формирования корпоративных систем информации

Стоит расширять применение наработок из сферы управления проектами. Необходимо создавать стратегическую концепцию, направленную на долгосрочную деятельность предприятия, самостоятельно, не применяя шаблоны (или типовые варианты), потому что это индивидуальная модель, которую могут спроектировать только руководители конкретной организации. Определение уровня потребности и инструментальных образцов. Сделать «карту территорий» потенциальных и уже работающих концептов. Создать взаимосвязи между ними. Выявление нехватки конкретных механизмов на базе составленной карты и стратегической модели. Поиск новых с использованием нескольких источников. Не стоит прибегать к жестко установленной последовательности при разработке. Алгоритм следующий: стратегическая – процессная – структурная. Есть и параллельное проектирование, более быстрое. При наличии нескольких моделей деловых процессов организации стоит сделать тщательную проверку их совместимости.

Обратите внимание! Чтобы создать целостную бизнес–систему, нужно подходить к работе комплексно с применением компонентного подхода и метода открытых систем. Это исключит появление конфликтующих механизмов и прочие проблемные ситуации, неточности

Бизнес и финансы

БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумагиУправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги — контрольЦенные бумаги — оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудитМеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетикаАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

Мысли о развитии метода построения бизнес-модели

При всем многообразии вариантов моделей бизнеса единой абсолютной методики, скорее всего, еще долго не возникнет. Это связано с тем, что конструкция модели во многом будет зависеть от сложности объекта моделирования и целей. При этом для простоты восприятия модели организационного развития должны быть изображены на плоскости, но бизнес, да еще и в динамике, многомерен. И все же я в процессе поиска компактной и работающей методики в какой-то момент пришла к выводу, что построение более полной модели бизнеса возможно по следующей логике.

Сначала нужно определить, какой компания должна стать в будущем, – создать четкий образ, цели и стратегию.
Затем нужно понять, на что мы способны, – оценить свои ресурсы, резервы, способности.
Далее – выстроить внутренние потоки так, чтобы людей, которые вовлечены в бизнес, воодушевляли цели компании, чтобы система была независима от настроения отдельных сотрудников, работала как отлаженный механизм

Важно, чтобы поток создаваемых ценностей не встречал препятствий в воронке трансформаций, а максимально равномерно проходил все этапы и создавал, в конечном счете, растущий денежный поток.. Составляющие модели бизнеса (нажмите для увеличения)

Составляющие модели бизнеса (нажмите для увеличения)

Представленная на схеме выше концепция не претендует на абсолютную полноту. Но, возможно, она кому-то упросит задачу организационного моделирования проекта, поскольку задаст логику проработки и увязывания отдельных элементов модели. Более детальное описание данного подхода я планирую осуществить в отдельных материалах на страницах нашего портала. Замечу только одно: функциональная модель, построенная с учетом данного подхода, на мой взгляд, может стать более полной. Она должна будет отразить значимые для долгосрочной устойчивости бизнеса специальные системообразующие, мотивационные и учетные характеристики.

В заключение хочется отметить, что структурирование управления организационными системами – задача не только теоретиков, но и практиков, которые действуют часто интуитивно. Управляющий бизнеса часто не может объяснить причины своих решений, но при этом удивительно точно учитывает нюансы и выстраивает гибкую и эффективную систему под конкретную задачу. Теоретики же действуют часто с опозданием и описывают опыт успешных компаний, пропуская его через призму своего понимания. И все же хочется надеяться, что систематизированный опыт, превращенный в схему, дает возможность будущим и действующим менеджерам более глубоко проникать в суть задач менеджмента и находить по-настоящему системные решения.

Все представленные модели также применимы для практики проектного менеджмента, если проекты связаны с созданием, оптимизацией или расширением бизнеса. Если действующее предприятие может функционировать, опираясь на выстроенную систему управленческого учета, не вдаваясь в детали описания бизнес-модели, то менеджеру проекта требуется постоянно держать в голове всю концепцию бизнеса, чтобы реализовать цели проекта. В этом случае компактное отображение бизнес-модели может оказаться ему весьма полезным.

Что же все-таки выбрать: бизнес-план или финмодель

На примере со строительством дома, финмодель — это проект, а бизнес-план — трехмерная визуализация этого проекта: во всех красках и с историями о том, как все будет красиво. Необходимым и достаточным будет проект, а трехмерная визуализация — по желанию. Писать бизнес-план нужно, если:

• у вас инновационный продукт или услуга, которые со стороны сложно понять и оценить без описательной части, в проекте много рисков и технологических нюансов — например, система распознавания речи;
• потенциальные инвесторы, банки и партнеры запрашивают бизнес-план в заданном ими формате.

В остальных случаях не обязательно сразу бросаться в написание бизнес-плана с головой. Но сделать финансовую часть плана будущего проекта крайне необходимо. И начать стоит с его ядра — с создания финмодели. Это позволит гораздо меньшими ресурсами и усилиями:

• самому понять, стоит ли игра свеч;
• дать основной расклад инвестору, которого в первую очередь интересует как раз финансовая сторона вопроса;
• проверить разные сценарии запуска и развития проекта и выбрать оптимальный;
• получить инструмент, который послужит и после запуска бизнеса для регулярного планирования.

Но если вы с цифрами и таблицами на вы — это не повод для расстройства. Всегда помогут Нескучные Финансы, которые на финмоделях не только собаку съели, но и привлекли инвесторов.