Применение теории стейкхолдеров при продвижении проектов в интернете

Интерес и власть: анализ ключевых лиц в проекте

Для поиска стейкхолдеров используется матрица «власть — заинтересованность» (power — interest grid, также переводится как «власть — интерес»). Она представлена на рисунке 3. График предполагает две оси: полномочия стейкхолдера и его заинтересованность в проекте. В зависимости от значений двух осей всех заинтересованных лиц можно поделить на четыре категории.

Максимальное внимание нужно обеспечить стейкхолдерам с большими полномочиями и значительным интересом к проекту. С ними проектный менеджер должен плотно работать

Стейкхолдеров с высоким интересом и небольшой властью достаточно информировать о статусе задач и ходе реализации. Третья группа — участники с максимальной властью, но небольшим интересом. Хотя им невозможно уделить максимальное внимание, их потребности в проекте должны быть удовлетворены. Что касается остальных, то проектной команде достаточно просто обеспечить мониторинг того, как они воспринимают проект. В противном случае негативное восприятие может помешать реализации мероприятий.

Стейкхолдеров можно классифицировать и в зависимости от их вовлеченности в проект. Заинтересованные лица могут быть неосведомленными, поддерживающими, нейтральными, сопротивляющимися и лидерами. Проектная команда должна добиться того, чтобы главные стейкхолдеры начали поддерживать проект и стали его «локомотивами».

Старт проекта предусматривает обязательное интервьюирование стейкхолдеров

Менеджеру предстоит выяснить, что важно (качество, бюджет, дедлайн) для заинтересованных лиц, и определить пути коммуникации с ними. Собранные на старте сведения будут постоянно обновляться, а система менеджмента отношений со стейкхолдерами будет изменяться на протяжении всего проекта.

Литература

• Kossiakoff A., Sweet W. N., Seymour S. J., Biemer S. M. Systems Engineering Principles and Practice. — 2-е изд. — Hoboken, New Jersey: A John Wiley & Sons, 2011. — 599 с. — ISBN 978-0-470-40548-2.
• Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). — 5-е изд. — Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2013. — 614 с. — ISBN 978-1-62825-008-4.
• ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005 Информационная технология. Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем (см. ISO/IEC 15288:2008)
• ГОСТ Р ИСО/МЭК 9126-1 Программная инженерия — Качество программного продукта — Часть 1: Модель качества (см. ISO/IEC 9126-1:2001 Software Engineering — Product quality — Part 1: Quality model)
• ГОСТ Р ИСО/МЭК 25030 Программная инженерия — Требования и оценка качества программных продуктов — Требования к качеству (см. ISO/IEC 25030:2007 Software Engineering — Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) — Quality Requirements)
• ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-2010 Информационная технология. Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла программных средств (см. ISO/IEC 12207:2008)
• ISO/IEC 29148:2011 Systems and software engineering — Life cycle processes — Requirements engineering
• ISO/IEC 42010:2011 System and software engineering — Architecture description

Роль стейкхолдеров в процессах организационного обеспечения проектов

Организационное обеспечение проекта состоит из управления возможностями организаций поставлять и приобретать продукты и услуги через поддержку, инициализацию и управление проектами. Это обеспечение поставляет ресурсы и инфраструктуру необходимые для содействия проектам и гарантирует исполнение организационных целей и действующих соглашений. Оно не претендует на звание совокупности деловых процессов, составляющих управление деловой деятельностью организации.

Роль стейкхолдеров в управлении портфелем проектов

В стандарте ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207:2010 (ISO/IEC 12207:2008) отмечено, что в механизме управления изменениями контракта необходимо отразить роли и ответственность руководства, уровень формализации заявок на предложенные изменения и дополнительных переговоров по контракту, а также связи со стейкхолдерами.

В результате успешного управления портфелем проектов:

уточняются, расставляются по важности и выбираются возможности, инвестиции или потребности деловой сферы с учетом рисков;
определяются и распределяются ресурсы и денежные средства для каждого проекта;
изменяются или ликвидируются проекты, не удовлетворяющие условиям соглашения или запросам стейкхолдеров;
формулируются полномочия и ответственность руководства проектом;
оказывается помощь проектам, удовлетворяющим условиям соглашения и требованиям стейкхолдеров.

Роль стейкхолдеров в управлении качеством

Организации необходимо выполнять периодические ревизии планов обеспечения качества проектов. Для каждого проекта устанавливаются различные цели в области качества, которые в свою очередь основываются на требованиях стейкхолдеров.

Назначение ревизии заключается в поддержке общего со стейкхолдерами понимания развития относительно целей соглашения и того, что именно требуется сделать для помощи в обеспечении разработки продукта, удовлетворяющего стейкхолдеров. Ревизии применяются как в процессе управления проектом, так и на техническом уровне и проводятся в течение всей жизни проекта.

Роль стейкхолдеров в управлении рисками

Все части процесса управления рисками должны быть формализованы и документированы

Формализация и документирование процесса управления рисками содержат описание категорий риска, перспектив стейкхолдеров и описание (возможно посредством ссылки) технических и управленческих задач, допущений и ограничений.
Необходимо устанавливать и поддерживать профиль рисков, каждая запись которого должна содержать важность риска. Важность определяется критериями риска, предоставленными стейкхолдерами.

Сущность соответствующего профиля рисков должна периодически сообщаться стейкхолдерам в зависимости от их потребностей, так как профиль рисков может изменяться в случае обновления отдельного состояния риска.

Стейкхолдерам необходимо предоставлять рекомендованные альтернативы обработки риска в требованиях на действия по отношению к риску. Если стейкхолдеры решают, что следует предпринять действия для того, чтобы сделать риск оптимальным, то должна быть реализована альтернатива обработки риска. Если стейкхолдеры принимают риск, который превышает максимальное значение, то этот риск должен рассматриваться как высоко приоритетный и постоянно контролироваться для определения необходимых будущих действий по его обработке.

Другие виды стейкхолдеров

На работу одного элемента могут влиять и другие стороны. Это конкурирующие фирмы, общественные группы и население, спонсоры, консалтинговые, юридические и иные типы организаций, косвенно вовлеченные в процесс.

Кроме групп, физических лиц, организаций в число стейкхолдеров можно включать и «безмолвные» виды. Одним из них являются будущие поколения. Их еще не существует, но их интересы учитывают, чтобы в дальнейшем не пришлось столкнуться с дополнительными сложностями.

Разновидностями считаются прошлые поколения и окружающая среда. Первые физически отсутствуют в жизни организации, но их интересы заключены в оставленной ими культуре. Любая деятельность должна быть такой, чтобы не причинять вреда материальным или духовным ценностям, пришедшим из прошлого. Окружающая среда играет важную роль, поскольку работа отдельного предприятия не должна наносить вреда живой и неживой природе.

Роль стейкхолдеров в процессах организационного обеспечения проектов[править | править код]

Организационное обеспечение проекта состоит из управления возможностями организаций поставлять и приобретать продукты и услуги через поддержку, инициализацию и управление проектами. Это обеспечение поставляет ресурсы и инфраструктуру необходимые для содействия проектам и гарантирует исполнение организационных целей и действующих соглашений. Оно не претендует на звание совокупности деловых процессов, составляющих управление деловой деятельностью организации.

Роль стейкхолдеров в управлении портфелем проектовправить | править код

В стандарте ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207:2010 (ISO/IEC 12207:2008) отмечено, что в механизме управления изменениями контракта необходимо отразить роли и ответственность руководства, уровень формализации заявок на предложенные изменения и дополнительных переговоров по контракту, а также связи со стейкхолдерами.

В результате успешного управления портфелем проектов:

уточняются, расставляются по важности и выбираются возможности, инвестиции или потребности деловой сферы с учетом рисков; определяются и распределяются ресурсы и денежные средства для каждого проекта; изменяются или ликвидируются проекты, не удовлетворяющие условиям соглашения или запросам стейкхолдеров; формулируются полномочия и ответственность руководства проектом; оказывается помощь проектам, удовлетворяющим условиям соглашения и требованиям стейкхолдеров.

Роль стейкхолдеров в управлении качествомправить | править код

Организации необходимо выполнять периодические ревизии планов обеспечения качества проектов. Для каждого проекта устанавливаются различные цели в области качества, которые в свою очередь основываются на требованиях стейкхолдеров.

Назначение ревизии заключается в поддержке общего со стейкхолдерами понимания развития относительно целей соглашения и того, что именно требуется сделать для помощи в обеспечении разработки продукта, удовлетворяющего стейкхолдеров. Ревизии применяются как в процессе управления проектом, так и на техническом уровне и проводятся в течение всей жизни проекта.

Роль стейкхолдеров в управлении рискамиправить | править код

Все части процесса управления рисками должны быть формализованы и документированы. Формализация и документирование процесса управления рисками содержат описание категорий риска, перспектив стейкхолдеров и описание (возможно посредством ссылки) технических и управленческих задач, допущений и ограничений

Необходимо устанавливать и поддерживать профиль рисков, каждая запись которого должна содержать важность риска. Важность определяется критериями риска, предоставленными стейкхолдерами

Сущность соответствующего профиля рисков должна периодически сообщаться стейкхолдерам в зависимости от их потребностей, так как профиль рисков может изменяться в случае обновления отдельного состояния риска.

Стейкхолдерам необходимо предоставлять рекомендованные альтернативы обработки риска в требованиях на действия по отношению к риску. Если стейкхолдеры решают, что следует предпринять действия для того, чтобы сделать риск оптимальным, то должна быть реализована альтернатива обработки риска. Если стейкхолдеры принимают риск, который превышает максимальное значение, то этот риск должен рассматриваться как высоко приоритетный и постоянно контролироваться для определения необходимых будущих действий по его обработке.

Степень учёта и вовлечения стейкхолдеров

Согласно предложениям OMG выделяются 6 состояний, в которых может находиться проект с точки зрения учёта, вовлечения и удовлетворённости стейкхолдеров:

• Признаны (англ. Recognized) — стейкхолдеры были определены.
• Представлены (англ. Represented) — согласованы методы привлечения стейкхолдеров и назначены представители от каждой группы стейкхолдеров.
• Вовлечены (англ. Involved) — представители групп стейкхолдеров принимают активное участие в работе и выполняют свои обязанности.
• В согласии (англ. In agreement) — представители стейкхолдеров находятся в согласии.
• Удовлетворены для развёртывания (внедрения) (англ. Satisfied for deployment) — минимальные ожидания представителей стейкхолдеров были достигнуты.
• Удовлетворены использованием (англ. Satisfied in use) — система удовлетворяет или превышает минимальные ожидания стейкхолдеров.

Для оценки текущего состояния проекта с точки зрения учёта, вовлечения и удовлетворённости стейкхолдеров предлагаются следующие контрольные списки:

Кто такие стейкхолдеры?

Перевод английского слова stakeholder – заинтересованная, причастная сторона. Ее участники обеспечивают возможности работы системы, являются источником требований.

Самое простое понятие дал директор колледжа в Бостоне Брэдли Гугинс. Он подчеркнул, что под термином понимается организация, лицо или группа, на которые оказывает влияние определенная бизнес-структура. Это субъект, заинтересованный в хорошей работе компании, имеющий права, долю в ней. Деятельность компании тоже влияет на жизнь и функционирование всех участников процесса

Основные стейкхолдеры представлены властью субъекта страны. От ее работы зависит динамика деятельности предприятия. Успешные организации рассматривают взаимоотношения не только внутри компании, но и за ее пределами. Учитываются мнения и потребности:

• потребителей;
• акционеров;
• работников;
• представителей власти.

Внутренние стейкхолдеры – главы отделов, подчиненные, владельцы, акционеры, инвесторы. Часто интересы этих лиц отличаются. Для выхода из спорных ситуаций внедряется особая система менеджмента, направленная на развитие поощрительных и мотивационных направлений. Благодаря этому цели работы разных людей становятся общими.

Часто под термином подразумеваются группы влияния, работа которых учитывается при осуществлении основного вида деятельности. Интересы сторон могут вступать в противоречие друг с другом. В рамках этой теории стейкхолдеры –противоречивое целое, которое определяет траекторию развития фирмы.

Кто такой стейкхолдер

Мало кто задумывается о том, что каждый из нас является стейкхолдером. Приобретая товары, принимая участия в опросах и анкетах, работая на благо фирмы, мы так или иначе влияем на развитие бизнеса. Иными словами, большинство из нас является стейкхолдерами в качестве потребителей товаров и услуг, а также сотрудниками организаций. Но деятельность фирмы также во многом зависит от конкурентов, которые влияют на объем продаж; государства, регламентирующего деятельность; средств массовой информации, предоставляющих информацию о компании или продукте и многих других стейкхолдеров.

К примеру, стейкхолдеры проекта – это люди и компании, которые задействованы в разработке, продвижении и дальнейшем развитии этого проекта. К ним относятся:

• менеджеры проекта;
• другие сотрудники (бухгалтерия, администрация, склад, служба логистики и др.);
• банки, кредитующие проект;
• инвесторы;
• конечные потребители и др.

Таким образом, стейкхолдерами называют:

1. Тех, кто заинтересован в прибыли проекта или бизнеса.
2. Тех, кто оказывает влияние на процесс или результат работы.

Анализ стейкхолдеров

Поиск стейкхолдеров — определение всех заинтересованных лиц проекта. На данном этапе полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта

В определении стейкхолдеров могут помочь следующие вопросы:
Действия кого могут привести к недостижению целей проекта?
Кто больше всего заинтересован в выполнении данного проекта?
Существовал ли подобный проект ранее? Если да, то был ли он успешным?
Все ли отделы должны принимать участие в этом проекте?
Какие вопросы, блоки вопросов необходимо будет решить в ходе проекта?
Кто лучше всего разбирается в данных и способен самостоятельно их?

Оценка влияния и важности стейкхолдеров — оценка степени их важности и возможностей повлиять на успех проекта.
Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят:
возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта;
участие в бюджетировании проекта;
влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.

Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта

Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта. К важности относят, например:
особые знания или умения стейкхолдера;
интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.

Выбор стратегии работы со стейкхолдерами — определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующей матрице.

Партнеры — основные стейкхолдеры проекта, должны максимально привлекаться к принятию решений в проекте. Необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и полностью удовлетворять ее потребности. Рекомендуется использовать принцип партнерства в коммуникации при ведении переговоров по проекту с этой группой.
Консультанты — второстепенные стейкхолдеры. Их рекомендуется привлекать в качестве консультантов и согласовывать с ними только важные стратегические решения по проекту.
Поддержка — второстепенные стейкхолдеры. Данная группа должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в решениях по проекту. При этом рекомендуется данную группу привлекать к обсуждению возможных проблем и заручаться у нее дополнительной поддержкой по важным решениям.
Временные работники — второстепенные стейкхолдеры. Рекомендуется исключительно привлекать данную группу к выполнению требуемых задач, не погружать ее в детали проекта и использовать самый низкий уровень информирования. Стратегия «игнорирование».

Идентифицировать стейкхолдеров

А именно – составить список всех людей или групп людей, являющихся стейкхолдерами вашего проекта.

На этом этапе вам понадобится информация о завершенных проектах и об окружении проекта (о компании и о том, как в ней принято работать), советы команды и  спонсора и богатое воображение. Выписываем всех, кого можем вспомнить и кто с большой долей вероятности может как-то повлиять. Как пример – если вы точно знаете, что ваш микропроект генерального директора не заинтересует – не надо его сюда писать, как и Президента РФ или Ким Ир Сена.

В списке указываем имя, должность, место в проекте (команда, спонсор, функциональный эксперт и проч.) и всю ту информацию, которая вам потом понадобится для управления им. Что это будет за информация – сильно зависит от окружения, например – язык, город нахождения, опыт работы в отрасли и проч.

Отношение конкретного стейкхолдера к проекту и его влияние можно оценить уже на этом этапе (после того, как список составлен) или на следующем.

Под влиянием подразумевается, что при 5 – человек может просто остановить проект и выкинуть его на помойку (если не повезет – вместе с PMом) или наоборот, росчерком пера заставить работать даже самых ярых противников проекта, а при 0 – может только грустно наблюдать за происходящим и ныть или радоваться переменам (но на проекте это никак не отразится).

Под отношением подразумевается текущая позиция человека относительно проекта: при -5 – он сделает все, чтобы проект не состоялся, или просто навредит при возможности (например, ему лично вы не нравитесь), при 0 – ему все равно (либо он вообще пока не знает про проект) и при +5 – готов изо всех сил помогать и поддерживать, ну или хотя бы радостно ждет результата. Если очень хочется – шкалу можно расширить до +/-10, но это сильно не поможет.

Делать это, к слову, лучше не в папке с документацией проекта, так как это, наверное, наиболее конфиденциальная информация в нем. Я когда смотрю на свои перечни стейкхолдеров и анализ – мне иногда дурнеет при мысли, что кому-то из них это может в руки попасть (про паровозик – это в этих же списках). Поэтому я их на домашнем ноуте веду.

Составляем и анализируем матрицу стейкхолдеров

Если на предыдущем этапе все сделано правильно – то автоматически в Excel или вручную, на листочке, можно построить матрицу стейкхолдеров и посмотреть, какие шансы есть у вашего проекта.

Матрица, созданная стандартными средствами Excel:

В конце поста вы найдете ссылку на скачивание шаблона матрицы стейкхолдеров.

Анализируем:

С правой стороны вверху у нас те, кто за проект и кто действительно может и хочет ему помочь. Это наши основные союзники, их нужно всячески информировать о ходе проекта, активно вовлекать, при необходимости – просить помощи и защиты, максимально контактировать лично. В правильном проекте здесь всегда находится спонсор, а если сильно повезло – то и заказчик.

C правой стороны внизу – те, кто на ход проекта существенного влияния оказать не могут, но самому проекту рады и ждут от него позитивных изменений. Их мы регулярно информируем и поддерживаем интерес, на этапе масштабного внедрения результатов проекта они будут очень значительной боевой силой.

С левой стороны вверху – опасность! Это те товарищи, которые проект крайне не одобряют и готовы сделать все, чтобы его не было. Можно попытаться донести до них все то разумное, доброе и светлое, которое несет ваш проект, но в жизни редко получается (попробуйте объяснить топу, что ему станет хорошо, когда вы внедрите новую систему, которая позволит сократите половину его департамента). Если не получилось (а скорее всего не получилось) – в идеале вывести этого человека и его задачи за скоуп проекта, а если не получится – спрятаться за спину спонсора и оставить взаимодействие с этими товарищами ему. Худший пример в моей практике – это когда тут был принудительно назначенный Заказчик, до сих пор вздрагиваю, вспоминая.

С левой стороны внизу – те, кому проект не нравится, но власти что-то поменять у них нет. Чаще всего это пользователи, не желающие менять устоявшиеся процессы работы. За этой частью нужно активно следить (чтобы не начали чуть-чуть вредить), регулярно информировать (очень кратко)

Поменять отношение в целом можно на нейтральное, если для успеха проекта это критически важно, но потребует множества усилий и времени.

Соответственно, если в матрице половина участников в левой части графика, да еще и в верхней, да еще и спонсор среди них (ну назначили его приказом) – проект можно закрывать и не тратить время, шансов у него все равно нет.

Если все в правой – у вас явно на глазах розовые очки (ну не бывает такого!) и стоит еще раз проверить свой список на предмет того, всех ли вы учли.

Если все теснятся в серединке – придется приложить усилия, но шансы есть. И так далее.

Хороший момент, на который хочу обратить ваше внимание – рассчитывать на то, что вы сумеете кардинально поменять позицию людей и их отношение к проекту, не стоит. Вы не волшебник, проект небесконечен, работы в нем и так много

Тащить и пытаться подвинуть вправо имеет смысл только «сомневающихся», то есть тех, кто находится в диапазоне +/-3, тут может быть какой-то толк.

Сама я за много лет, кстати, до этого не додумалась и, наверное, так и продолжала бы пытаться повлиять на -5. Поняла, что это действительно так только после того, как подсказал грамотный тренер на мастер-классе по управлению заинтересованными сторонами.

Нужно больше информации или инструментов для работы со стейкхолдерами? Посмотрите курс по управлению стейкхолдерами от авторов сайта Управление-проектами.РУ. 40+ страниц практики!

Типы (группы) стейкхолдеров

Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться. Можно привести примеры наиболее распространённых типов (групп) стейкхолдеров, которые упоминаются в стандартах (ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288:2005, ISO/IEC 29148:2011, ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207:2010, OMG Essence), Своде знаний по системной инженерии (SEBoK) и учебниках по системной инженерии:

• Приобретающая сторона, или покупатель (англ. acquirer) — организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть: покупатель, заказчик, владелец, оптовый покупатель.
• Заказчик, или клиент (англ. customer) — организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу.
• Разработчик (англ. developer) — организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки, включая анализ требований, проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла.
• Поставщик (англ. supplier) — организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги.
• Пользователь (англ. user) — лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.
• Производитель (англ.  producer) — представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиентам.
• Сопровождающая сторона (англ. maintainer) — организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.
• Ликвидатор (англ. disposer) — организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.
• Аккредитор, или инспектор (англ. accreditor) — организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию.
• Регулирующий орган (англ. regulatory bodies) — организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации.
• Остальные — персонал поддержки (англ. supporters), инструкторы (англ. trainers), операторы (англ. operators) и другие.

Что почитать

1. Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. — First Edition. — Boston: Harpercollins College Div, January 1984. — 275 p.

2. Ackoff, R. 1974. Redesigning the future. New York: Wiley

3. Hill C. Strategic Management: Theory / Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones, Melissa A. Schilling. Cengage Learning. — 11th edition. 2015

4. Как открыть кофейню и не утонуть в документах – Inc. Russia URL: https://incrussia.ru/instruction/instruktsiya_kak-otkryt-kofeynyu-i-ne-utonut-v-dokumentakh/

5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). — Пятое издание.

6. ISO/IEC/IEEE 15288:2015 Systems and software engineering — System life cycle processes URL: https://www.iso.org/standard/63711.html

7. Mendelow A. Environmental Scanning: The Impact of Stakeholder Concept // Proceedings of 2nd Interanional Conference on Information Systems. Cambridge, MA, 1981.

8.  Johnson, G., Scholes, K. and Whittington, R. (2008) Exploring Corporate Strategy (8th edn), Harlow, FT Prentice Hall.

9. Константинов, Г. Н. Стратегический менеджмент. Концепции / Г. Н. Константинов. — М.: Бизнес Элайнмент, 2009. — 239 с.

10. Mintzberg, H. 1999. „Who should control the operation?“ In: Mintzberg, H., Quinn, J.B. & Ghoshal, S. „The Strategy Process“. Harlow: Pearson Education Ltd

11. Analysing an organisation’s stakeholders. Discovering management by The Open University URL: https://www.open.edu/openlearn/money-business/leadership-management/discovering-management/content-section-1.4.3

12. A stakeholder approach to strategic management. Robert Marshall. Academia URL: https://www.academia.edu/3250509/A_stakeholder_approach_to_strategic_management

13. Complete Stakeholder Mapping Guide. Miro Blog URL: https://miro.com/blog/stakeholder-mapping/

14. Управление стейкхолдерами проекта: ревизия 5-го издания PMBOK Guide. Фурта С.Д. URL:  https://pm.hse.ru/

Для чего необходимо заниматься учетом и изучением стейкхолдеров

Анализ стейкхолдеров необходим в целях:

1. Управления качеством продукции. Понятие качества включает не только безопасность в использовании продукта, но и его функциональность и удобство для пользователя. Так, при разработке приложения для смартфона производится его обязательное тестирование с целью выявления проблем и недоработок. К тестированию привлекаются добровольцы – пользователи, которым данное приложение может быть интересно.
2. Управления ценой. Изучение спроса необходимо для ценообразования. Например, при высоком спросе возможно повышение цены. Это происходит из-за того, что при невозможности удовлетворить спрос приходится выпускать больше продукции, что увеличивает издержки. И, наоборот, при низком спросе целесообразно снизить цену с целью привлечения покупателей.

Выводы по внедрению в проект

По завершению проекта мы сделали для себя следующие выводы:

1. Определение стратегии взаимодействия со стейкхолдерами является очень важным элементом управления, который позволяет реализовать проект в полном объёме.
2. Конечный результат и ожидаемый эффект от проекта будут достигнуты в том случае, когда негативное отношение каких-либо стейкхолдеров будет нивелировано вообще, либо когда эта часть заинтересованных сторон останется в явном меньшинстве.
3. Управление стейкхолдерами проекта достаточно сложный процесс, требующий постоянного контроля, потому что ошибка или недостаток внимания к заинтересованным сторонам, может привести к дискредитации проекта и его закрытию.

Каждый проект подходит для того, чтобы в его рамках велась работа с заинтересованными сторонами. Однако, определять объём этой работы вы вольны самостоятельно. Допустим вряд ли есть смысл проводить такую глубокую работу с небольшим региональным проектом. Но представлять, кто его целевая аудитория и как она может повлиять на проект — обязательно. Если вы хотите, чтобы проект был успешен.

Ищите новые инструменты, пользуйтесь менеджментом, социологией и философией. Гарантируем, что там вы найдёте кучу методов для продвижения в digital ваших проектов.