Формирование корпоративной культуры в организации

Компоненты корпоративной культуры

Корпоративная культура существует в компании вне зависимости от того, как часто ее сотрудники и руководство вспоминают или задумываются о ней. Ее составные элементы, такие как убеждения и установки сотрудников, система ценностей, формы и правила взаимоотношений между людьми и пр., создаются не сразу, а постепенно, по мере развития организации посредством закрепления наиболее прижившихся норм и правил поведения и коммуникации людей в компании.

Традиционно в основе формирования корпоративной культуры лежит две базовых составляющих, в общем виде представленных на рисунке 1. Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 1. Базовые составляющие формирования корпоративной культуры организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Формальная система ценностей создается самим руководством организации при помощи разработанных и формализованных стратегий, планов, инструкций, систем обучения и повышения квалификации, разработки единой корпоративной политики и иных способов.

Неформальная система ценностей принимает форму внутренней среды трудового коллектива. Опираясь на использование социально-психологических знаний, она позволяет установить место работника в трудовом коллективе, выявить лидеров и обеспечить эффективные взаимоотношения внутри трудового коллектива.

Базовыми компонентами корпоративной культуры выступают:

• действующая в компании система коммуникации;
• принятая в компании система лидерства;
• символика (организационные табу, лозунги, ритуалы и пр.);
• положение индивида в организации;
• стили разрешения конфликтов и пр.

Эти и другие компоненты формируют организационную культуру корпорации. Сила же корпоративной культуры определяется ее «толщиной», ясностью ее приоритетов, а также степенью ее разделяемости членами организации.

Замечание 1

Главным выражением корпоративной культуры организации выступает миссия организации, определяющая смысл ее существования, порядок принятия решений, отношений к персоналу, характер используемых средств коммуникации, значение информационных каналов (внешних и внутренних) и пр.

Важнейшими составляющими корпоративной культуры любой организации выступают:

• миссия;
• видение.

Миссия отражает предназначение организации и определяет сам смысл ее существования. Она может включать в себя описание вневременной цели организации, средств ее достижения и ценностей компании.

Видение отражает стратегическую цель компании и описывает доступные для понимания всех членов организации методы, которыми эта цель будет достигаться. Иначе говоря, оно описывает общую картину будущего развития корпорации и делает действия руководства понятными для сотрудников фирмы.

Корпоративная культура Яндекса — что это такое

Под корпоративной культурой в современной сфере трудовых взаимоотношений подразумевается целый комплекс зафиксированных письменно или негласных правил, по которым ведется трудовая деятельность в компании, осуществляются взаимоотношения внутри коллектива, а также с клиентами и партнёрами. В достаточно широком смысле корпоративная культура может являться отражением принятой системы ценностей.

Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры появилось сравнительно недавно — в конце 19-го века, на практике эта культура существовала на протяжении всего существования человечества и ведения любой совместной деятельности.

Корпоративная культура рассматривает в целом такие аспекты деятельности предприятия, как дресс-код, отношение к подаркам со стороны клиента, конфиденциальности информации, поведения на работе, общения с начальством, лидерства и субординации в том числе. При этом корпоративная культура может распространяться на разных участников коллектива в разных аспектах. Например, поведение руководства и нормативы, касающиеся руководителей, могут серьезно отличаться от требований к простым работникам и обслуживающему персоналу.

В компании Яндекс, как в одной из самых быстрых и стремительно развивающихся в Российской Федерации, действует по-настоящему уникальная для России корпоративная культура. Учитывая небольшое время существования компании и её сферу деятельности, которая напрямую связана с необходимостью следовать за всеми трендами и соответствовать требованиям времени, внутрикорпоративная и внешняя этика могут серьезно отличаться от большинства других российских компаний

Яндекс уделяет особое внимание формированию своей репутации, как современной, развитой не только в технических вопросах, но и в сфере управления персоналом и взаимодействия с ним компании

Шаг 5: Оптимизируйте процесс приема на работу и убедитесь в том, что принимаете в свой коллектив правильных людей

По словам Сары, в небольших компаниях время, потраченное на рекрутинг и общение с кандидатами, всегда окупается, потому что любая ошибка может здорово навредить. И я согласен с ней как никогда. Первые сотрудники, которых вы нанимаете, влияют не только на бизнес, но и на культуру

Иногда организации нанимают людей только по техническим критериям, потому что им нужны лишние руки, и вообще не уделяют внимание культурному аспекту

Вот несколько советов, которые помогут вам привлечь на свою сторону правильные таланты:

1. Убедитесь в том, что кандидаты разделяют ваши цели и ценности. По мнению Майкла, если новые сотрудники будут разделять ваши цели и ценности, вам всем будет несложно двигаться в одном и том же направлении. 
2. При проведении собеседований пользуйтесь принципом «разделяй и властвуй». Оптимизируйте процесс проведения собеседований так, чтобы разные люди оценивали кандидатов с разных сторон. Ни один, даже самый хороший специалист, не сможет за 45 минут в полной мере оценить другого человека. Поручите разным членам команды оценивать разные параметры (навыки, культурное соответствие, опыт и так далее). В этом случае каждый из них сможет детальнее побеседовать с кандидатом и глубже понять его.
3. Отношение важнее знаний и опыта. Небольшим растущим организациям часто требуются люди, способные работать здесь и сейчас, то есть те, кто не нуждается в дополнительном обучении. Да-да, они нанимают тех, кто до этого уже выполнял нужные обязанности где-то в другом месте. Как правило, такой подход приносит пользу, но только в краткосрочной перспективе. А между тем, вам нужны люди, которые будут расти вместе с вами годами. Иначе вам придется уволить их, как только задача, для которой их нанимали, перестала быть срочной. У меня было немало клиентов, которые нанимали кандидатов, не соответствовавших их требованиям на 100%. По техническим характеристикам эти кандидаты набирали 6-7 баллов из 10, но при этом полностью соответствовали культуре и искренне интересовались возможностями. Такие сотрудники дольше оставались в компании и при необходимости охотно примеряли на себя иные роли.
4. Не нанимайте тех, кто похож на вас один в один. Культурное соответствие вовсе не означает, что человек должен выглядеть, думать и действовать в точности так, как вы и ваша команда. Новый сотрудник должен привнести нечто новое — мнение, идею или опыт. Это поможет вам создать разноплановую и самобытную культуру.

Понятие корпоративной культуры

Существует два основных подхода к определению понятия корпоративной культуры, что напрямую влияет на определение ее роли в управлении поведением организации.

Корпоративная культура, являясь одним из факторов внутренней среды организации, характеризует общие принципы поведения организации, ценности организации, ее философию, а также символику.

Другой подход:

Представляется целесообразным учитывать оба подхода в их содержательной части, чтобы наиболее полно охарактеризовать роль корпоративной культуры в управлении поведением организации. В целом, корпоративная культура направлена на то, чтобы отличать одну организацию от другой. Однако ее предназначение также в том, чтобы за счет постановки и разработки целевых установок и развития комплексного подхода к поведению организации. Следовательно, поведение организации в контексте ее эффективного развития обусловлено соответствующим уровнем культуры, который формируется в результате продуманных управленческих действий по его созданию с целью обеспечения возможности рационального управления поведением организации в условиях, определяемых этапом развития организации и факторами внешней и внутренней среды организации.

Таким образом, корпоративная культура может быть представлена как система ценностей, позволяющая управлять поведением организации.

Системный подход к корпоративной культуре

Корпоративная культура включает совокупность материальных и духовных ценностей, которые разделяют в организации, при этом эти ценности должны отражать определенную индивидуальность компании. С учетом характера деятельности любого предприятия, она распространяется на культуру внутрикорпоративных взаимоотношений персонала, корпоративные стандарты, символику организации, культуру управления, а также на продукцию и услуги компании в целом.

Формально, принципы и ценности корпоративной культуры могут быть задокументированы в каком-либо виде, например, в виде «внутренней политики», либо оставаться неписанными правилами, но, в любом случае, они будут отражать конкретные стандарты работы, поведения, внешнего вида и прочие ценности данной фирмы.

Внутренняя корпоративная культура Яндекса — насколько комфортно работать в компании

Как и большинство современных компаний, которые работают в сфере информационных технологий, Яндекс устанавливает крайне либеральные правила в своей корпоративной культуре, стремясь способствовать формированию позитивного имиджа компании в целом, и позитивного отношения к бренду и к компании у работников. В корпоративной культуре компании одним из основных принципов взаимоотношений между сотрудниками является открытость. Другим же важнейшим принципом Яндекса является свобода, которая крайне широка в сравнении с другими российскими компаниями. В целом, можно выделить следующие особенности корпоративной культуры, действительные для большинства сотрудников Яндекса:

• Отсутствие дресс-кода. В то время, как во многих российских компаниях стремятся ужесточить дресс-код с целью создания презентабельного облика сотрудников, в большинстве западных корпораций подобный подход уже давно считается устаревшим и мешающим работе. Особенно это актуально для сферы информационных технологий, поэтому у работников Яндекса в своем большинстве нет абсолютно никакого дресс-кода и не предусмотрено никаких санкций за сколь бы то ни было неформальный внешний вид.
• Свобода перемещения. Работники Яндекса не только могут быть не закреплены за отдельным рабочим местом, но и обладают максимальной свободой перемещения по офису, работая там, где им это удобно на текущий момент. Такой подход упрощает внутренние взаимодействия между сотрудниками и позволяет создать обстановку, способствующую эффективному творчеству.
• Мягкая политика использования ресурсов компании. Отношение компании к действиям сотрудников на рабочем месте — важная часть корпоративной культуры. Так, например, корпоративная культура Сбербанка прямо запрещает использовать имущество предприятия в личных целях — вплоть до запрета использования интернета помимо работы и печати. Яндекс же относится к этому куда мягче и разрешает работникам пользоваться имуществом компании и для решения своих задач — устанавливая лишь просьбу делать это «в разумных пределах».
• Равноправие. Компания Яндекс прямо декларирует равноправие в вопросах трудоустройства и не обращает внимания на личные качества сотрудников, не связанные с рабочим процессом — на внешность, вероисповедание, мировоззрение в том числе. И, в свою очередь требует недопущения конфликтов на данной почве между работниками.
• Безопасность и интеллектуальная собственность. Несмотря на либеральный подход в общих вопросах, корпоративная культура Яндекса устанавливает достаточно жесткие правила в вопросах использования интеллектуальной собственности компании и ее клиентов, а также обеспечения безопасности персональных данных работников.

Касательно возможного конфликта интересов в случае трудоустройства близких людей, Яндекс не устанавливает ограничений и требует сообщать о конфликте интересов только в ситуации, когда родственник оказывается прямым подчиненным или руководителем сотрудника.

В целом, рабочий процесс в офисах Яндекса устроен по принципу ведущих IT-компаний западного мира. Сотрудникам, помимо достаточно высокой зарплаты и отличных перспектив карьерного роста, предоставляется также и крайне большой пакет дополнительных выгод. Это и обустроенный специально для работников спортивный зал, и большая столовая с бесплатным питанием, а также возможность бесплатного питания во многих прилегающих к офисам заведениях. Кроме этого, сами работники имеют большое количество мест для отдыха на любой вкус во время работы, а их рабочее время практически не контролируется.

Яндекс стремится не обеспечивать жесткой административной структуры контроля за трудящимися, а предоставлять им свободу в том числе и в планировании рабочего времени. В конце концов, если сотруднику необходимо весь день провести за игрой в настольные игры, чтобы за один час после подготовить идеальное для компании решение — то это лучше, чем если он будет просто сидеть «от звонка до звонка». Также в компании для многих должностей доступен гибкий график и возможность работать в любое время суток, а не привязываться к конкретному времени прихода и ухода на работу.

Открытость и свобода в корпоративной культуре Яндекса все же применяются по отношению не ко всем должностям. Так, работники ресепшена и другой вспомогательный и обслуживающий персонал всё же имеют гораздо более четко структурированные обязанности и права, для реализации которых свободный график и свободное перемещение могут попросту не подходить в принципе.

Адхократическая культура

Название произошло от латинских слов ad hoc, что означает «по случаю».

Модель предложена Кимом Камероном и Робертом Куинном. Впервые была изложена в книге «Диагностика и изменение организационной культуры» (англ. Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework), опубликована в 1999 г.

Динамичная организация, готовая рисковать. Лидеры — новаторы. Они постоянно ищут новые ресурсы и рынки. Компания стремится быть первой в производстве новых продуктов. Она поощряет личную инициативу, свободу выражения и творчество. Желание экспериментировать объединяет ее сотрудников.

Успех для нее — это производство уникальных товаров или услуг, что позволяет постоянно лидировать в своей области.

Пример

Пример подобной организации — агентство NASA, американское национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства. В течение первых восьми лет его существования структура этого центра даже не рисовалась, настолько быстро она менялась.

Типы культуры компании

Американский исследователь Уильям Оучи выделил три основных вида культуры:

• рыночную;
• бюрократическую;
• клановую.

Типология управленческих культур С. Хонди состоит из четырех типов. Каждому он присвоил имя олимпийского бога.

1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами.
2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций.
3. Культура задачи, или Афины. Эта культура решает задачи быстрого управления в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях.
4. Культура личности, или Диониса. Она основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей.

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведётся активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

КУЛЬТ ЛИЧНОСТИ

Другой тип организационной культуры — «силовой». Он формируется чаще всего в компаниях, где руководитель «по совместительству» является еще и ее хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами.

Как правило, вокруг такого лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство. Но последнее слово всегда остается за хозяином.

Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократической организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. При этом, помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности своему шефу, и именно этот фактор зачастую бывает решающим.

В таких фирмах обычно приняты неформальные отношения между сотрудниками, совместные празднования и общение, выходящее за рамки офиса. Впрочем, служебная субординация всегда соблюдается и права лидера неоспоримы.

«Силовую» корпоративную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако в этом случае мобильность фирмы зависит прежде всего от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

Еще один недостаток организаций с «силовым» типом корпоративной культуры заключается в том, что она ограничивает рост предприятия. Зачастую руководители в таких компаниях не желают делиться властью. А эффективно управлять большим предприятием в одиночку фактически невозможно. Специалисты по управлению считают, что лимит при авторитарном руководстве составляет 60 человек.

Кроме того, стремление сохранить власть в одних руках лишает персонал компании видимых перспектив служебного роста. Поэтому на предприятиях с силовой культурой всегда сильная текучесть кадров, особенно среди специалистов низшего и среднего звена.

Почему важно регулярно проводить тренинги по КК

Оценивать состояние каналов коммуникаций и непосредственно КК необходимо и важно в тех случаях, когда в компании происходят какие-либо изменения во внешней или внутренней структуре. Исследования КК необходимо проводить в следующих ситуациях:

1. Предприятие находится на стадии перехода с механического на органический рост.
2. Осуществляется подготовка программы, направленной на поддержание предстоящих изменений (слияние бизнесов, изменение направления деятельности, ребрендинг, др.).
3. Запланировано расширение бизнеса и выведение продукции или услуг на новые рынки.
4. Есть необходимость в анализе успешности интеграции в отдельном филиале организации или во всем холдинге.
5. Нужно исследовать эффективность уже внедренных программ и мероприятий.

Важно понимать, что исследования необходимо проводить на регулярной основе. Это позволяет получать результаты в динамике, что в свою очередь дает возможность проанализировать эффективность и объем вложений в программы и мероприятия, направленные на развитие внутрикорпоративных коммуникаций

Это может быть, например, организация проведения тренингов по английскому языку для всего персонала предприятия. Такой коллективный подход позволяет максимально сплотить сотрудников и выстроить между ними доверительные отношения. Это особенно актуально для компаний, которые ведут бизнес с иностранными партнерами.

Основные элементы КК:

• Система управления, наставничества, лидерства;
• Построение каналов коммуникаций между персоналом;
• Ценности и традиции организации;
• Справедливость и нацеленность на командный результат;
• Система премирования и наказания;
• Положение, роль и ценность каждого сотрудника;
• Профилактика и правила выхода из конфликтных ситуаций;
• Развитие, профессиональный рост и обучение персонала.

Силовая корпоративная культура

Силовая культура формируется тогда, когда у директора ярко выражена черта хозяйственности. Более того, у этого человека есть такая личная сила и лидерские качества, что он становится непререкаемым авторитетом для своих подчиненных. Особенности корпоративной культуры силы — это жесткость, тотальный контроль и власть. Также у руководителя есть ряд приближенных сотрудников, которым он безоговорочно доверяет.Такая корпоративная культура в основном характерна для организаций, которые находятся на этапе формирования. Благодаря этому компания достаточно мобильна и легко приспосабливается к изменениям в своей сфере. Но это зависит исключительно от характеристик лидера, его способности лавировать и подстраиваться под любые условия.Основная проблема данной корпоративной культуры состоит в ограничении роста организации. Дело в том, что руководитель не желает делегировать свои полномочия, а самостоятельно контролировать деятельность более чем 50-60 человек физически невозможно. Желая сохранить власть в своих руках, директор препятствует дальнейшему развитию.К тому моменту, когда наступает этап устойчивой деятельности, менеджеры среднего звена начинают уходить из компании, не видя перспектив дальнейшего развития. Выход — это формирование холдинга. Ключевые менеджеры должны стать во главе основных подразделений.

Примеры организационной культуры в современных компаниях

Культура компании ИКЕА

Один из наиболее ярких примеров компании с сильной организационной культурой — ИКЕА, шведская компания по продаже и сборке мебели. Она стала примером эффективного управления людьми во всем мире.

Основатель Ингвар Кампрад, определив на первом этапе миссию компании, обязал каждого нового сотрудника знакомиться с традициями, ценностями компании.

Компания считает своей миссией создание прекрасных мебельных ансамблей, которые призваны вносить гармонию в интерьер и обеспечивать максимальную функциональность.

Люди, работающие в ИКЕА, верят, что их работа направлена на повышение уровня жизни общества, что своей работой они помогают улучшать мир.

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей.

В ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, его нет ни у кого в компании — такова политика. Корпоративный кодекс компании рекомендует топ-менеджерам перемещаться по воздуху в эконом-классе.

В компании отсутствует бюрократия при общении с руководством. Все общаются друг с другом на равных, невзирая на занимаемые должности и возраст. Более опытные сотрудники помогают новичкам. Менеджеры помогают разобраться в любой ситуации.

Еще один приоритет компании — забота о персонале в духе большой семьи, где глава компании играет роль «доброго заботливого дедушки».

В то же время между работниками существует жесткая конкуренция. Каждый должен стараться стать лучшим, ведь от этого улучшается работа всей компании. Фирма продвигает принцип самосовершенствования и требовательности к себе, пропагандирует и поощряет неординарные подходы.

Успех ИКЕИ по всему миру доказывает, насколько важна роль организационной культуры в эффективном управлении.

Культура компании Xiaomi

В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Компания появилась на рынке в 2010 году, а уже в 2015-м вошла в топ-3 крупнейших мировых производителей электронных устройств. Разработка и внедрение новых моделей происходит в компании очень быстро.

«Все для фанатов» — лозунг компании, которая считает, что с пользователями нужно обращаться как с хорошими друзьями, помогая им решать проблемы. Топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример перенимают и рядовые работники.

Основатель компании Лэй Цзунь полагает, что скоро наступит время, когда телефоны будут предлагать одинаковые технические характеристики, дизайн и набор приложений. Тогда единственным критерием в выборе смартфона останется цена. И когда это время наступит, смартфоны Xiaomi станут лучшими на планете.

Культура компании Toyota

Организационную культуру этой компании во всем мире считают уникальной. Культура японского труда нацелена на безупречное качество при разумных затратах, взаимное доверие между руководством и сотрудниками. Предприятие позиционирует «твердую» инновацию в производстве и «мягкую» во взаимодействии с работниками. Суть ее заключается в провокации. Внутри компании специально создаются проблемы для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи. Обучению сотрудников придается огромное значение.

Культура компании Google

Ключевая ценность компании — взаимная поддержка и выручка сотрудников. На этом основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.

При поступлении на работу успешный кандидат должен обладать талантом, креативностью, быть этичным, открытым и уметь произвести впечатление и без делового костюма.