Стратегия голубого океана. как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Парадокс стратегии

К сожалению, большинство компаний, кажется, наблюдает штиль в красных океанах. В исследованных нами 108 компаниях мы обнаружили, что 86% их новых проектов были расширением/постепенным улучшением существующих предложений и лишь 14% направлены на создание новых рынков или отраслей. В то время как в расширение бизнеса было вложено 62% от общей суммы доходов, оно генерируют только 39% от общей прибыли. Напротив, 14% дохода, вложенные в создание новых рынков и отраслей, дают 38% от общей выручки и поразительные 61% от общей прибыли.

Так почему же мы наблюдаем такой драматический дисбаланс в пользу красных океанов? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия во многом зависит от своих корней в военной стратегии. Язык корпоративной стратегии глубоко проникся военной терминологией: руководители – «офицеры» в «штаб-квартире», «войска» на «линии фронта», «захват» рынков, «ценовые войны» и т.д. Описанная таким образом, стратегия красных океанов подразумевает только борьбу. Речь в ней идет о противостоянии с противником и вытеснении его с поля боя на ограниченной территории. Стратегия голубого океана, напротив, предполагает ведение бизнеса без конкурентов. Речь идет о создании новой земли, а не о переделе существующих земель. Сосредоточение внимания на красном океане, следовательно, означает принятие ключевых сдерживающих факторов войны на ограниченной местности и уничтожения врага ради собственного процветания. А это ведет к ограничению потенциала для создания нового рыночного пространства, которое никем не оспаривается.

Тенденция сосредоточения корпоративной стратегии на победе над соперниками усугубилась стремительным ростом японских компаний в 1970-80х годах. Впервые в истории клиенты покидали западные компании в массовом порядке. Когда конкуренция создала мировой рынок, стратегия красного океана стала утверждать, что конкуренция лежит в основе корпоративного успеха или провала. Сегодня вряд ли кто-то говорит о стратегии без использования языка конкуренции. Термин, который лучше всего символизирует это – «конкурентное преимущество». В мировоззрении конкурентного преимущества компании стимулированы опережать конкурентов и захватывать большую долю существующего рыночного пространства.

Конечно, конкуренция существует

Но, сосредоточив внимание на конкуренции, ученые, компании и консультанты игнорируют два очень важных и, мы бы могли поспорить, гораздо более прибыльных аспекта стратегии: первый, поиск и развитие рынков, где нет или почти нет конкуренции — голубых океанов, второй, использование и защита голубых океанов. Эти проблемы очень отличаются от тех, которым стратеги посвящают большую часть своего внимания

Как выделиться среди конкурентов, когда все продают одно и то же?

Разработаем для вашей компании предложение ценности, от которого вашим клиентам будет трудно отказаться. Без демпинга и ценовых войн.

Выстраивание процесса воплощения в стратегию

Организация является не только топ-менеджментом и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.

Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.

Кто сможет заработать по методу Александра Новикова?

Если рассматривать курс «Голубой океан ВКонтакте» с точки зрения доступности для новичков. То тут никаких преград нет. Инструкции даны подробные, с настройкой справиться даже начинающий пользователь ПК

Но важно отметить, что сама схема не такая простая, как может показаться на первый взгляд и без поддержки опытного инструктора не обойтись. Команда Новикова работает в этом плане оперативно и слаженно

В общении чувствуется доброжелательность и профессионализм. На все вопросы отвечают развернуто. Плюс ко всему, имеется возможность общения в закрытой группе. Здесь подробно разбираются ошибки учеников. Происходит обмен опытом и передача ценной информации.

• Обучение по методу Александра Новикова разбито на три программы: Эконом, Стандарт и VIP. Для тех, кто считает себя уверенным пользователем, имеет какой-то опыт работы с партнерками, первый вариант подойдет идеально. Он включает в себя сам курс «Голубой океан ВКонтакте», дополнительные материалы, чек-листы, поддержку автора по почте и бонус на сервис рассылки в размере 500 рублей.
• Пакет Стандарт необходимо выбирать начинающим пользователям. Помимо основной программы курса, он включает в себя два бонусных материала, доступ в закрытый клуб, личную поддержку тренера и готовые материалы для работы. Сюда же включена проверка домашних заданий, что позволяет стартовать без ошибок и потери времени на поиск нужного ответа.
• Тариф VIP создан для тех, кто не хочет работать, при этом хочет заполучить стабильный источник дохода, работающий на протяжении длительного времени. И тут команда специалистов готова придти на помощь.

Основные понятия

В «Теории голубых океанов» Ким Чан и Рене Моборн вводят два ключевых понятия. Именно на них основывается все дальнейшее исследование. Речь идет о голубых и алых океанах.

Под голубыми океанами ученые понимают все отрасли, которые в настоящее время можно считать несуществующими, они неизвестны участники рынка. В противовес им существуют алые океаны, границы соседства в которых давно согласованы и определены, там работают известные всем правила конкуренции. В алых океанах основной задачей компании становится установить превосходство над бизнес-противником, чтобы перетянуть большую часть спроса на свою сторону. Через какое-то время на таком рынке становится слишком тесно, возможности для получения прибыли и роста стремительно сокращаются, а большая часть продукции превращается в обыкновенный ширпотреб. Как отмечают авторы книги «Теория голубого океана», участники рынка активно «перегрызают друг другу глотки», заливая все вокруг алой кровью. Звучит ужасно, но весьма правдиво.

Голубые океаны при этом остаются практически нетронутыми участками рынка, на которых отсутствует конкуренция. В этих сферах существует возможность расти и развиваться, получая прибыль. Главным условием их освоения является творческий подход.

При этом большая часть голубых океанов возникает внутри алых, как бы раздвигая границы той или иной отрасли. Но интересно то, что часть голубых океанов создается за пределами известных всем границ.

Инновация ценности: основа стратегии голубого океана

Инновацией ценности она называется так потому, что вместо того, чтобы тратить все ресурсы на борьбу с конкурентами, вы уходите от конкуренции благодаря скачку ценности для клиента и компании.

Ценность для покупателей основана на полезности и цене, которые вы можете предложить, а ценность для компании рождается из цены и издержек, инновация ценности достигается путем координационной деятельности  компании в сфере полезности, цены и издержек.

Издержки должны быть снижены за счет ухода от конкуренции, т.е. снижения затрат на конкурентную борьбу. Издержки становятся все меньше за счет роста объемов производства, который, в свою очередь, происходит вследствие роста ценности для покупателя.

Ценность для покупателя возрастает за счет возникновения новых товаров и/или услуг, которых раньше на рынке не было.

Основные принципы стратегии голубых океанов

Cirque du Soleil

В прошлом аккордеонист, акробат и пожиратель огня, Ги Лалиберте сегодня руководит Cirque du Soleil, одним из самых крупных канадских цирков, гастролирующих по всему миру. Постановки компании, созданной в 1984 году труппой уличных циркачей, посмотрели уже 40 млн человек в 90 городах мира. Спустя 20 лет после своего основания Cirque du Soleil стал получать такие прибыли, которых Ringling Bros. and Barnum & Bailey, известнейший американский цирк, добивался больше ста лет.

Оглушительный успех Cirque du Soleil особо примечателен тем, что компания завоевала его в весьма неблагоприятных обстоятельствах. Цирковая индустрия пребывает в состоянии затяжного упадка, ведь теперь более популярны другие зрелища: спортивные соревнования, телевидение, видеоигры. Даже дети, основная аудитория, предпочитают походам в цирк домашние PlayStation. Вдобавок защитники прав животных все громче протестуют против участия в шоу зверей, а без этого цирк вообще невозможно себе представить. Что касается экономической стороны вопроса, то лучшие исполнители, которыми цирки всегда заманивали публику, зачастую соглашаются работать только на своих условиях. В результате цирки теряют зрителей, а их издержки растут. Более того, каждый новичок, дерзнувший попробовать свои силы в этом бизнесе, вынужден вступать в жесткое соперничество со «старожилами», которые все последнее столетие задавали тон и устанавливали правила игры. Как же в столь сложных условиях Cirque du Soleil удалось за десять лет увеличить свои доходы в 22 раза? Одна из первых афиш труппы гласила: «Мы заново изобретаем цирк». Зарабатывая деньги, Cirque du Soleil не боролся с Ringling и другими конкурентами и не пытался переманить к себе их зрителей. На зрелом, давно сформированном рынке он занял особую нишу, в которой у него не было соперников. На его представления стали ходить люди, прежде весьма далекие от цирка, – театралы, любители оперы и балета. Они готовы покупать дорогие билеты на новое, единственное в своем роде зрелище, хотя и стоит это в несколько раз дороже, чем обычный цирк.

ИЗМЕНИТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ ПРОДУКТА

Некоторые продукты продаются благодаря эмоциям и ритуалам — салоны красоты, чайные церемонии, дорогие рестораны, дорогие часы и эксклюзивная одежда. Один из способов создать голубой океан: резко изменить, добавить или отнять эмоциональную составляющую продукта.

• Был салон красоты — стала быстрая забегаловка, где точно и аккуратно стригут за 15 минут. Это «Квикбьюти» и «Чоп-чоп»
• Был кофейный магазинчик — стал местный клуб по интересам с настольными играми. Это «Старбакс».
• Были дорогие элитные часы — стали простые молодежные. Это «Своч».

Технология открытия голубого океана

В преступно сокращённом виде технология выглядит так:

1. Разобраться в рынке: по каким правилам он играет и почему, где в нем наше место.
2. Провести полевые исследования. Понять, как люди пользуются продуктом в жизни, а не в наших мечтах.
3. Сфокусироваться не на том, «как», а на том, «как не». Как не используют? Кто не использует? Почему не используют? Какие с этим связаны проблемы?
4. Поставить большую цель: сделать по-новому. Донести эту цель до всех, кто будет участвовать в проекте.
5. Реализовать цель.

Критика

Хотя Ким и Моборн предлагают подходы к поиску неоспоримого рыночного пространства, в настоящее время есть несколько историй успеха компаний, которые активно применяли свои теории. Одна история успеха, которая действительно существует, — это Nintendo , которая первой применила стратегию голубого океана для создания портативной игровой системы Nintendo DS , которая была первой портативной игровой системой, предлагающей игры с двумя экранами и сенсорным экраном в 2004 году. В 2006 году Nintendo выпустила Wii , которая использовала уникальные средства управления движением. 3DS является третьей попыткой Нинтендо для своей голубой стратегии океана. Первые две попытки, Nintendo DS и Wii, были чрезвычайно успешными и стали одними из самых продаваемых платформ в истории. Nintendo представила свою стратегию Blue Ocean во время пресс-конференции E3 во время нарастания ажиотажа вокруг Wii.

Однако с помощью всего одного тематического исследования эта дыра в их данных сохраняется, несмотря на публикацию концепций ценностных инноваций, датируемых 1997 годом. Следовательно, критический вопрос заключается в том, являются ли эта книга и связанные с ней идеи описательными, а не предписывающими. Авторы представляют множество примеров успешных инноваций, а затем объясняют их с точки зрения Голубого океана, по сути интерпретируя успех через свои линзы.

Исследовательский процесс, которого придерживаются авторы, подвергся критике по нескольким причинам. Критика включает утверждения о том, что контрольная группа не использовалась, что невозможно узнать, сколько компаний, использующих стратегию голубого океана, потерпели неудачу, и, таким образом , теория неопровержима , что дедуктивный процесс не применялся и что примеры из книги были отобраны «рассказать выигрышную историю». Между тем было опубликовано несколько попыток эмпирического подтверждения и концептуального расширения стратегии голубого океана.

Кроме того, стратегию голубого океана нельзя назвать истинной причиной успеха. Авторы приводят стратегии, используемые комиссаром полиции Нью-Йорка Браттоном, как ключевой пример применения Blue Ocean в государственном секторе. Они определили этот успех как значительное снижение преступности в городе Нью-Йорк после того, как Браттон вступил в должность в 1994 году. Многие социологи не согласятся с тем, что именно политика Браттона привела к снижению преступности: скорее, город был просто частью общенациональной тенденции в снижении преступности.

Бренд и коммуникация воспринимаются как должное и не являются ключом к успеху. Ким и Мобурн воспринимают маркетинг ценностных инноваций как данность, предполагая, что маркетинговый успех придет как нечто само собой разумеющееся.

Утверждается, что стратегия голубого океана — это скорее не теория, а исключительно успешная попытка заклеймить набор уже существующих концепций и рамок очень «липкой» идеей. Аналогия синего и красного океана — мощная и запоминающаяся метафора, благодаря которой она популярна. Эта метафора может быть достаточно сильной, чтобы побудить людей к действию. Однако концепции, лежащие в основе Стратегии голубого океана (такие как факторы конкуренции, потребительский цикл, непотребители и т. Д.), Не новы. Многие из этих инструментов также используются практиками « Шесть сигм» и предложены другими теоретиками менеджмента .

Многие ключевые концепции книги ранее были освещены в книге « Конкуренция за будущее » Гэри Хэмела и С.К. Прахалада , опубликованной в 1996 году. Авторы призвали менеджеров выделить новое маркетинговое пространство, которое они назвали пустым пространством , чтобы «создавать и доминируют над открывающимися возможностями «.

Как найти свободную от конкурентов нишу

Найти свое место под солнцем можно практически в любой сфере. Но нужно понимать несколько ключевых моментов.

Даже если какой-то закон, действующий в индустрии, кажется неизменным, это не так. Все меняется.
Постоянно появляется что-то новое: сферы и даже отрасли. Еще 15 лет назад не существовало того же iTunes, а сегодня многие не представляют жизни без этого сервиса.
Возможности сегодняшнего рынка поистине безграничны: любая идея проходит довольно быстрый путь от возникновения до реализации

Существует огромное количество возможностей обратить внимание аудитории на свой продукт или услугу и повлиять на спрос. Ютьюб, форумы, сайты отзывов – все это работает на бизнес.

Важно отвлечься от существующего хода вещей и по-новому взглянуть на ситуацию на рынке. Можно обратить свой взор на людей, которые в данный момент не являются вашими клиентами, однако могут ими стать, ведь в их сферу интересов входят продукты, которые каким-то образом связаны с вашей деятельностью.. Стратегия голубого океана предусматривает несколько подходов к выбору подходящей для развития бизнеса ниши.

Стратегия голубого океана предусматривает несколько подходов к выбору подходящей для развития бизнеса ниши.

Поиск альтернатив. Нельзя зацикливаться на том положении дел, который существует в отрасли

Важно взглянуть на ситуацию под другим углом.

Нужно проанализировать ситуацию в отрасли, это можно сделать с помощью оценки таких показателей бизнеса, как эффективность работы и цена продукта. Они позволяют разделить компании на несколько групп

Надо заметить, что борьба ведется в основном в пределах одной группы. Нужно попробовать выйти из нее.

Можно оказывать воздействие на разные группы потребителей. В некоторых сферах решение о покупке клиенты принимают под воздействием чужого мнения. То есть одни группы влияют на другие. Особенно это относится к медицинской отрасли: пациент покупает лекарство, потому что оно было рекомендовано врачом. Или возьмем сферу детских товаров, где основные двигатели торговли – дети. Несмотря на то, что сами они ничего не покупают, они оказывают непосредственное влияние на своих родителей во время принятия ими решения о приобретении той или иной вещи. У каждой группы имеются свои причины принятия того или иного решения. Как правило, в отрасли компания пытается воздействовать на какую-то конкретную потребительскую группу. Чтобы выйти за привычные рамки, следует попытаться повлиять на другую аудиторию. В качестве примера можно привести компанию Novo Nordisk, которая сместила фокус внимания с врачей на пациентов и выпустила инсулин в формате ручки, позволяющей делать инъекции лекарства быстрее и проще. 

Дополните свое предложение сопутствующими товарами
В основном борьба компаний ведется за внимание аудитории к конкретному продукту, и мало кто задумывается о том, что дополнительные услуги повысят ценность предложения.

Можно выйти на новый уровень развития бизнеса, если попробовать предложить клиентам иначе взглянуть на привычный продукт. У любого клиента есть свой взгляд на ценность товара
Вспомним, как развивался бренд Starbucks. По сути, они первые в США сделали ставку на неспешное потребление кофе в приятной атмосфере, тогда как ранее напиток продавался как один из многих других, его личная ценность никак не акцентировалась

Аудитории понравился такой подход, в этом была особая культура и эстетика, а Starbucks стали одним из ведущих мировых брендов и до сих пор им остаются.

Важно оценивать перспективы. Мир развивается стремительно

Нужно понимать, какой вектор развития компании приведет к успеху завтра, даже если сегодня кажется, что двигаться в этом направлении не имеет смысла. Такой анализ также помогает просчитать риски.

Чтобы стратегия голубого океана заработала, нужно сконцентрироваться на одном из этих шести подходов и действовать.

Как открыть бизнес с нуля? Первые шаги для выбора ниши! Бизнес Молодость:

https://youtube.com/watch?v=6eNzGUWbMyA

Голубые и алые океаны

Термин этот, может, и нов, но голубые океаны существовали всегда. Оглянитесь на сто лет назад. Каких из нынешних отраслей тогда не было? Автомобилестроение, авиация, нефтехимическая и фармацевтическая промышленность, звукозапись, управленческий консалтинг – об этих отраслях, без которых невозможно представить нашу жизнь, тогда никто и не слышал или же они едва зарождались. Перенеситесь в более близкое прошлое, лет на тридцать назад. И вы не задумываясь назовете множество отраслей. Паевые инвестиционные фонды, сотовая связь, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, экспресс-доставка грузов – вот лишь несколько пунктов из длинного списка. А ведь совсем недавно ни одной из этих отраслей толком-то и не было.

А теперь попробуйте представить себе, что будет через двадцать лет. Сколько появится новых видов бизнеса? Если предсказывать будущее, отталкиваясь от опыта прошлого, то можно уверенно сказать: много. У компаний огромный потенциал – они могут создавать новые отрасли и обновлять существующие. Об этом свидетельствуют и принципиальные изменения в классификации. В 1997 году полвека существовавшую в США Стандартную промышленную классификацию заменили Североамериканской стандартной системой промышленной классификации. Чтобы охватить новые экономические пространства – голубые океаны, – система расширилась с 10 прежних отраслевых секторов до 20. Скажем, прежде единый сектор услуг распался на семь и теперь включает информацию, здравоохранение, помощь малообеспеченным и т. д. Хотя системы классификации предназначены для стандартизации и рассчитаны «на века», изменения в них свидетельствуют об огромном значении голубых океанов для экономического роста.

В будущем жизнь по-прежнему будет зарождаться и развиваться в голубых океанах. Потенциал большинства зрелых рынков – алых океанов, напротив, будет неуклонно сокращаться. Технический прогресс увеличил производительность нынешних отраслей, благодаря чему на рынке предлагается огромное количество товаров и услуг. По мере того как устраняются торговые барьеры между странами и регионами, а поставщики, где бы они ни работали, мгновенно получают информацию о продуктах и ценах, один за другим исчезают нишевые рынки и рушатся монополии. В то же время признаков оживления спроса очень мало, по крайней мере, в развитых странах: по данным ООН, население здесь сокращается. В результате отраслей, в которых предложение превышает спрос, становится все больше.

В такой ситуации любые продукты очень быстро превращаются в ширпотреб, ужесточается ценовая война и падает прибыльность. Согласно исследованиям во многих категориях товаров основные бренды все труднее отличить друг от друга

И чем сильнее они становятся похожи друг на друга, тем чаще люди обращают внимание на цену. Никто больше не считает, как раньше, что стирать нужно только порошком Tide, а чистить зубы пастой Colgate

Различать бренды в «густонаселенных» отраслях – задача не из легких, неважно, что происходит в экономике – подъем или упадок

Выбрать книгу по жанру

• Боевая фантастика
• Героическая фантастика
• Городское фэнтези
• Готический роман
• Детективная фантастика
• Ироническая фантастика
• Ироническое фэнтези
• Историческое фэнтези
• Киберпанк
• Космическая фантастика
• Космоопера
• ЛитРПГ
• Мистика
• Научная фантастика
• Ненаучная фантастика
• Попаданцы
• Постапокалипсис
• Сказочная фантастика
• Социально-философская фантастика
• Стимпанк
• Технофэнтези
• Ужасы и мистика
• Фантастика: прочее
• Фэнтези
• Эпическая фантастика
• Юмористическая фантастика
• Юмористическое фэнтези
• Альтернативная история

• Боевики
• Дамский детективный роман
• Иронические детективы
• Исторические детективы
• Классические детективы
• Криминальные детективы
• Крутой детектив
• Маньяки
• Медицинский триллер
• Политические детективы
• Полицейские детективы
• Прочие Детективы
• Триллеры
• Шпионские детективы

• Афоризмы
• Военная проза
• Историческая проза
• Классическая проза
• Контркультура
• Магический реализм
• Новелла
• Повесть
• Проза прочее
• Рассказ
• Роман
• Русская классическая проза
• Семейный роман/Семейная сага
• Сентиментальная проза
• Советская классическая проза
• Современная проза
• Эпистолярная проза
• Эссе, очерк, этюд, набросок
• Феерия

• Исторические любовные романы
• Короткие любовные романы
• Любовно-фантастические романы
• Остросюжетные любовные романы
• Порно
• Прочие любовные романы
• Слеш
• Современные любовные романы
• Эротика
• Фемслеш

• Вестерны
• Исторические приключения
• Морские приключения
• Приключения про индейцев
• Природа и животные
• Прочие приключения
• Путешествия и география

• Детская образовательная литература
• Детская проза
• Детская фантастика
• Детские остросюжетные
• Детские приключения
• Детские стихи
• Детский фольклор
• Книга-игра
• Прочая детская литература
• Сказки

• Басни
• Верлибры
• Визуальная поэзия
• В стихах
• Драматургия
• Лирика
• Палиндромы
• Песенная поэзия
• Поэзия
• Экспериментальная поэзия
• Эпическая поэзия

• Античная литература
• Древневосточная литература
• Древнерусская литература
• Европейская старинная литература
• Мифы. Легенды. Эпос
• Прочая старинная литература

• Альтернативная медицина
• Астрономия и космос
• Биология
• Биофизика
• Биохимия
• Ботаника
• Ветеринария
• Военная история
• Геология и география
• Государство и право
• Детская психология
• Зоология
• Иностранные языки
• История
• Культурология
• Литературоведение
• Математика
• Медицина
• Обществознание
• Органическая химия
• Педагогика
• Политика
• Прочая научная литература
• Психология
• Психотерапия и консультирование
• Религиоведение
• Рефераты
• Секс и семейная психология
• Технические науки
• Учебники
• Физика
• Физическая химия
• Философия
• Химия
• Шпаргалки
• Экология
• Юриспруденция
• Языкознание
• Аналитическая химия

• Базы данных
• Интернет
• Компьютерное «железо»
• ОС и сети
• Программирование
• Программное обеспечение
• Прочая компьютерная литература

• Прочая справочная литература
• Путеводители
• Руководства
• Словари
• Справочники
• Энциклопедии

• Биографии и мемуары
• Военная документалистика
• Искусство и Дизайн
• Критика
• Научпоп
• Прочая документальная литература
• Публицистика

• Астрология
• Индуизм
• Православие
• Протестантизм
• Прочая религиозная литература
• Религия
• Самосовершенствование
• Христианство
• Эзотерика
• Язычество
• Хиромантия

• Анекдоты
• Комедия
• Прочий юмор
• Сатира
• Юмористическая проза
• Юмористические стихи

• Домашние животные
• Здоровье и красота
• Кулинария
• Прочее домоводство
• Развлечения
• Сад и огород
• Сделай сам
• Спорт
• Хобби и ремесла
• Эротика и секс

• Банковское дело
• Внешнеэкономическая деятельность
• Деловая литература
• Делопроизводство
• Корпоративная культура
• Личные финансы
• Малый бизнес
• Маркетинг, PR, реклама
• О бизнесе популярно
• Поиск работы, карьера
• Торговля
• Управление, подбор персонала
• Ценные бумаги, инвестиции
• Экономика

Разное

Автомобили и ПДД

• Газеты и журналы
• Изобразительное искусство, фотография
• Кино
• Музыка
• Подростковая литература
• Театр
• Фанфик

• Водевиль
• Драма
• Киносценарии
• Мистерия
• Сценарии
• Трагедия

• Былины
• Загадки
• Народные сказки
• Пословицы, поговорки
• Фольклор: прочее

• Спецслужбы
• Боевые искусства
• Военная техника и вооружение
• Военное дело: прочее

Технология открытия голубого океана

В преступно сокращённом виде технология выглядит так:

Разобраться в рынке: по каким правилам он играет
и почему, где в нем наше место.

Провести полевые исследования. Понять, как люди
пользуются продуктом в жизни, а не в наших мечтах.

Сфокусироваться не на том, «как», а на том,
«как не». Как не используют? Кто не использует? Почему не используют? Какие
с этим связаны проблемы?

Поставить большую цель: сделать по-новому. Донести
эту цель до всех, кто будет участвовать в проекте.

Реализовать цель.

В одном из следующих выпусков сосредоточимся на этом пятом пункте. Книга достойна
второго подхода.

Характерные особенности

Как мы уже говорили, стратегия голубых океанов существовала всегда, неважно, понимали это компании или нет. Красноречивое тому доказательство – поразительные параллели в создании театра-цирка Cirque du Soleil и «Модели Т» Форда

В конце XIX века зарождавшаяся автомобильная индустрия привлекала только энтузиастов. Более 500 американских изготовителей автомобилей соревновались друг с другом, собирая вручную роскошные машины стоимостью около $1500, которые вызывали откровенную неприязнь у всех, за исключением разве что самых богатых людей. Самые ярые противники технического прогресса разрывали и перегораживали дороги, опутывали припаркованные автомобили колючей проволокой и устраивали бойкоты ездившим на машинах бизнесменам и политикам. В 1906 году будущий президент США Вудро Вильсон, точно уловив дух времени, сказал: «Ничто не способствовало распространению социалистических идей так, как автомобили». Он считал, что автомобилисты впали в грех «гордыни богатства».

Форд не вступал в борьбу с другими автопроизводителями и не пытался отбить у них потребителей. Вместо этого он переиначил границы отрасли, производившей транспортные средства, и открыл голубой океан. В то время американцы ездили большей частью в конных экипажах, у которых было два весомых преимущества перед автомобилями. Лошадям были нипочем ямы и грязь на грунтовых дорогах, даже в дождь и снег. И содержание лошади с повозкой обходилось значительно дешевле, чем роскошного автомобиля, который часто ломался. Опытные автомеханики стоили дорого, да и найти их было не так-то просто. Когда Генри Форд понял, в чем заключаются преимущества конных экипажей, тогда он и смог вырваться из плена конкурентной борьбы и охватить весь еще не существовавший до того времени спрос.

Форд говорил, что «Модель Т» – это машина «для большинства, сделанная из лучших материалов». Как и Cirque du Soleil, Ford Motor Company отошла от модели конкуренции. Вместо того чтобы производить на заказ модные штучные машины для уик-эндов – роскошь, доступную лишь немногим, Форд создал автомобиль, предназначенный, как и конный экипаж, для повседневного использования. «Модель Т» выпускалась только черного цвета, с небольшим количеством дополнительных опций. Она была надежной, долговечной, годилась для путешествий по грунтовым дорогам в дождь, снег и в сухую солнечную погоду. Она была простой и в управлении, и в ремонте. Научиться ездить на ней можно было всего за день. И, подобно Cirque du Soleil, Форд в ценообразовании нашел ориентир вне автомобильной промышленности: он отталкивался от стоимости конных экипажей ($400), а не автомобилей. В 1908 году первая «Модель Т» стоила $850; в 1909-м цена ее упала до $609, а в 1924-м она подешевела до $290. Таким образом Форд превратил покупателей конных повозок в автомобилистов, так же, как Cirque du Soleil заманил в цирк театралов. Продажи «Модели Т» резко подскочили. Доля Ford Motor Company на рынке выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921-м, а к 1923-му у большинства американских семей была машина.

Предложив массовому покупателю инновационный продукт, Ford Motor добилась самого низкого в отрасли уровня затрат, как позже и Cirque du Soleil. Выпуская одинаковые машины, с несколькими опциями и взаимозаменяемыми частями, Форд отказался от господствовавшей системы производства, при которой умелые ремесленники собирали машину по винтику с начала и до конца. Революционное нововведение Форда – конвейер – заменило ремесленников неквалифицированными рабочими, быстро и эффективно выполнявшими только одну небольшую операцию. Это позволило собирать автомобили всего за четыре дня вместо обычных тогда трех недель и значительно снизить издержки.

• • •

Голубые и алые океаны всегда сосуществовали и всегда будут сосуществовать. Реальность, тем не менее, требует, чтобы компании понимали логику обеих стратегий. В настоящее время в экономике – как в теории, так и на практике – господствует идея конкуренции, хотя объективно предприятиям все больше требуется умение осваивать голубые океаны. Пришло время уравнять в правах обе стратегии, воздав должное каждой. Первопроходцы всегда заплывали в голубые океаны, но очень редко кто осознавал, как там оказывался. Когда же корпорации поймут, что глубинная логика стратегии по созданию и освоению голубых океанов отличается от стратегии алых океанов, они смогут в будущем открывать гораздо больше никем не занятых пространств в океане бизнеса.

Чан Ким, Рене Моборн для hbr-russia.ru

См. также:

• Слон на танцполе: преобразования в Сбербанке
• Пять сил конкуренции
• Джефф Безос о стратегии и тактике Amazon