Работа в команде: ключевые факторы успеха

Как формируется сплоченная команда

Корпоративная культура, развитие, формирование и поддержание которой стоят немалых усилий, полностью и целиком держится на сплоченном коллективе. Но его создание является достаточно долгим процессом. Однако сегодня мы можем вооружиться пошаговой методикой создания идеальной команды. Она состоит из пяти обязательных стадий, и исключать или менять их последовательность крайне нежелательно.

1

Стадия притирки

Это стадия, с которой начинает формироваться новый коллектив. Через нее проходит любая команда, в особенности новая – члены которой еще не работали вместе

Участники обращают внимание друг на друга, пытаются разобраться, кто есть кто, демонстрируют себя и черты своего характера, проявляют способности, раскрывают потенциал

Очень важно уделить максимум внимания общим характеристикам выбранных кандидатов. Здесь можно привлекать к работе психолога или специалиста по межличностным отношениям, который поможет людям притереться друг к другу с учетом индивидуальных особенностей каждого и минимизирует проблемы последующих стадий

2

Конфликтная стадия

Сплочение коллектива практически всегда проходит через конфликты, и это нормальное явление для любой команды. Залогом успешного прохождения этого этапа станет способность эффективно разрешать конфликтные ситуации в команде и вообще противостоять их возникновению. Нередко на конфликтной стадии внутри коллектива формируются мелкие группы, выделяются лидеры и аутсайдеры, в разной форме проявляется недопонимание.

В случаях, когда кто-то из кандидатов никак не может вписаться в группу, постоянно вступает с кем-то в конфронтацию или не выдерживает давления, следует предпринять меры по урегулированию ситуации или устранить неподходящего кандидата.

3

Экспериментальная стадия

После прохождения второй стадии начинается рост потенциала как отдельных членов коллектива, так и всей команды, причем это касается и профессиональной и личной сферы. Для третьего этапа характерны сбои в работе, неравномерное распределение нагрузки, командные дисфункции – все это следствие процесса стабилизации.

В результате рабочих экспериментов руководитель получает возможность более эффективного распределения обязанностей, учитывая способности, знания, навыки и умения каждого члена коллектива. В итоге образуется мощное объединение людей, готовых к решению серьезных практических задач в реальных условиях.

4

Творческая стадия

Четвертая стадия интересна тем, что в процессе взаимодействия людей друг с другом выделяются наиболее ответственные сотрудники и неформальные лидеры. Их можно приобщить к управлению коллективом, выполнению более ответственных задач, контролю работы. Если на первых трех стадиях делать какие-то выводы было еще рано, то теперь все становится на свои места.

5

Стадия зрелости

Пятая стадия сплочения коллектива приводит к его зрелости. Все члены команды четко знают свои роли, функции и ответственность, понимают, что от них требуется. Любые разногласия и спорные вопросы разрешаются конструктивно и в спокойной обстановке. Команда становится полноценной в плане межличностного взаимодействия и соответствия корпоративным требованиям. Со зрелой командой можно смело рассчитывать на достижение высоких результатов.

Как можно увидеть, создание успешной команды подчинено своим закономерностям. Как руководитель, вы должны все их учитывать и не пытаться перепрыгнуть с одной стадии на другую. Вышеназванный алгоритм прошел проверку временем и многократно доказал свою актуальность. Ваша задача – лишь следовать ему и не торопить события. Единственное, при помощи чего вы можете ускорить процесс, – это использовать инструменты сплочения коллектива. О них мы и расскажем ниже.

Все только начинается

Профессии, относящиеся к SMM, пока на стадии зарождения и, на первый взгляд, вполне нормально, что большинство из нас работает в одиночку. Это все равно что быть фотографом в маленьком городе — клиенты восхищаются твоей работой, периодически подкидывают заказы, и ты доволен собой. Но часто это происходит не потому, что ты профи, а потому что конкуренция слабая. Как только появится сильный конкурент — придется сильно постараться, чтобы соответствовать.

Пока фотограф-одиночка будет делать все сам, конкурент наберет целую команду: ассистента, стилиста, визажиста, и заберет все «сочные» заказы. А фотограф так и останется на среднем уровне, перебиваясь от клиента к клиенту. Так и в SMM.

Из каких людей должна состоять бизнес-команда?

У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел. Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять. Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.

Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения

Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.

Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть «пропитаны» идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.

Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр.
Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.

Секрет командной работы №2: рискуйте сообща

Все участники команды стараются действовать наверняка? Нет ни одной свежей идеи или неожиданного открытия? Это потому, что все боятся рисковать.

И вновь все упирается в психологическую безопасность. Если участники команды не чувствуют поддержки коллег, они не отважатся пойти на риск, поскольку это может закончиться для них критикой или нагоняем.

Зачем же им пробовать что-то новое, если в случае неудачи вся вина будет возложена на них? Лучше остаться на безопасной территории и применять испытанные методы, даже если они не приносят особых успехов. В конце концов, работать безопасно и стабильно лучше, чем пытаться произвести революцию и стать мишенью для насмешек.

Но вот в чем загвоздка: не рискуя, невозможно повысить маневренность бизнеса или достаточно быстро внедрять инновационные технологии, чтобы успевать за изменениями спроса.

СОВЕТ. Задайте себе вопрос: умеете ли вы рисковать? И признаете ли ошибки в случае неудачи? Команда берет пример с вас. Если хотите, чтобы они рисковали, начните делать это сами.

Более того, удалось ли вам создать такой климат в команде, чтобы ее участники могли смело экспериментировать и пробовать новые методы?

Установите правила

Договоритесь о зонах ответственности каждого участника и их целях (KPI). Каждый член команды до начала реализации проекта должен четко понимать сферу собственных задач, действий и полномочий. 

На первой встрече можно взять обычный флипчарт и разделить его пополам. В верхнюю половину выписать членов команды с функционалом каждого. В нижнюю – задачи, которые понадобится решить для реализации проекта. На соседнем флипчарте соедините каждую задачу с несколькими исполнителями, которые будут сообща над ней работать.

Далее, не откладывая, создайте проект в таск-менеджере вроде Asana или доску в Kaiten. В описание самой доски или проекта перенесите то, что у вас получилось на флипчарте. А дальше постройте временной road map и отметьте на нем реперные точки по каждой задаче.

Из опыта работы в «Эксмо»: бренд-менеджер ставил задачу на PR-группу, но в большинстве случаев они уходили в песок. Всего «брендов» было 12 и три PR-менеджера, а проектов в продвижении около 100 в месяц с разным набором задач.

Вместе с командой разрисовали процесс на ватмане с помощью стикеров и маркеров. Потом пометили узкие места и распределили ответственных на каждой стадии, а после перенесли в Kaiten. 

Каждый проект разбит на основные стадии.

В описании самой доски зафиксировано, кто в какой зоне ответственный и как происходит механика процесса. Такое четкое распределение помогло ускориться на проектах по PR в три раза.

Плюсы умения работать в коллективе

С серьезной задачей, которая имеет несколько этапов решения, непросто справиться одному. В лучшем случае это займет много времени и будет совершенно непродуктивно. Существуют такие задания, которые просто требуют совмещения разных мнений. Ряд преимуществ групповой работы:

• вы имеете возможность поучаствовать в интересном рабочем проекте. Благодаря этому, вы получите ценный опыт.
• Мозговой штурм. Интересная форма работы в команде. Участникам дается задание, которое они должны решить сообща. Каждый высказывает свое мнение, предлагает свои варианты. Это хорошо развивает творческое мышление.
• Вы научитесь слышать других, принимать их точку зрения объективно.
• Руководитель получит уникальный опыт, который поможет ему продвижению по карьерной лестнице.

Итак, команда и коллектив имеют колоссальное различие.

Я приведу вам пример. Офис. Рабочий день только начался. Каждый сотрудник сидит (а их всего 17) на своем рабочем месте и занят своим делом. Все работают в одной компании, с одной целью.

Другой пример. Середина дня. Руководитель отдела собирается группу людей из 10 человек и предлагает им совместно решить одно задание.

Что должен проявить рядовой участник команды?

Командная работа предполагает, что участнику необходимо большое количество специфических навыков. Что нужно в себе развить?

Получить навыки командной работы – почему это важно? Чтобы стать настоящим членом группы, даже самое незначительное дело по офису не должно обходить вас стороной. Допили последние капли воды из кулера? Именно на вас закончилась бумага в принтере или ксероксе? Не оставляйте эти «мелочи» без внимания, иначе никогда не станете своим в команде

Замените или закажите кулер, положите новую порцию бумаги в принтер/ксерокс. Этим вы покажете, что вам небезразлична атмосфера в офисе.

• Будьте любознательны, старайтесь докопаться до сути вопроса. Это, конечно, не значит, что надо назойливо выуживать сведения о коллегах. В данном случае любопытство – это непрерывный интерес к получению профессиональной информации, которой на данный момент недостает, пополнение багажа необходимых по этому вопросу знаний.
• Одно из важнейших качеств любого человека, а уж особенно члена трудового коллектива, и уж, естественно, командного игрока – надежность. Обязательность и пунктуальность сотрудника будут оценены, за ним закрепится репутация надежного коллеги, на которого всегда можно положиться.

• Любой устойчивой системе необходима стабильность. Надо научиться рассчитывать свое время, согласуясь с общими планами, своевременно являться на планерки или совещания, соблюдать предельные сроки. Всегда помнить, что, сдавая свою долю работы позже назначенного срока, вы серьезно подводите всю команду.
• Любая эффективная творческая группа демонстрирует уважение друг ко другу. А это предполагает постоянные и непоказные вежливость и обходительность по отношению к коллегам, понимание, готовность подставить плечо. Эти черты должны проявляться даже в конфликтных ситуациях. Всегда надо помнить об уважении личности, точки зрения и позиции своего коллеги, пусть даже вы думаете, что он ошибается.
• Командная работа – это еще и то, когда командному участнику нередко надо уметь ради пользы общего поступиться личным. Не встревайте в различные интриги, откажитесь от мелкого честолюбия, не тяните одеяло только на себя. Такое подчеркивание своей особой роли в общем деле отнюдь не лучшим образом характеризует сотрудника.
• Если у коллег возникла трудность, связанная с проектом или клиентами, предлагайте свои деловые варианты ее разрешения. Вы знаете об этом больше? Но вовсе не стоит показывать свое превосходство, изложите лишь то, что нужно в данный конкретный момент для получения гарантированного результата.

Учитесь слушать, а также слышать. Вырабатывайте в себе умение прислушиваться к мнениям и оценкам своих коллег по команде, даже если вы их не разделяете. Ведь всякому хочется, чтобы его не только услышали, но и поняли. Если вы будете вести себя подобным образом, уважение к вам возрастет.
Слушать и слышать – это одно

Но ведь очень важно уметь разговаривать с людьми – понимать, о чем оппонент рассказывает, и зависимости от ситуации или уступать, или убеждать, но так или иначе достигать компромисса. Как этому научиться? Можно найти специальный тренинг и пройти его, но можно попытаться тщательнейшим образом подготовиться к запланированным встречам и переговорам самостоятельно, продумывая веские аргументы.
А еще – в коллективной работе своей команды надо вести себя проще и научиться адекватно реагировать на критику, ничего не принимая только на свой счет.

*** Работающий в команде хороший специалист еще больше развивается, считают эксперты. Человек, прислушиваясь к точке зрения, возможно, более опытных сотрудников, растет в профессиональном плане, расширяет кругозор, повышает интеллект, что всегда будет цениться «товарищами по оружию».

(Visited 48 times, 1 visits today)

Почему мы так плохо работаем вместе?

В своем шокирующем интервью журналу «Harvard Business Review» ведущий специалист по психологии трудовых коллективов Ричард Хэкман рассказывает, почему командная работа не является для нас естественным процессом.

Далее он утверждает, что многочисленные проблемы нейтрализуют преимущества командной работы, а иногда и значительно перевешивают все ее положительные стороны.

С одной стороны, команда получает множество преимуществ:

• Участники команды располагают большим количеством (и разнообразием) ресурсов, чем если бы они действовали в одиночку.
• У них более гибкие возможности использования этих ресурсов (например, если один из участников заболеет, в команде найдется, кем его заменить).
• У них есть множество возможностей для коллективного обучения (хотя бы потому, что мы часто учимся в ходе социального общения, а совместная работа над общей задачей дает прекрасную возможность научиться чему-то новому).
• В команде есть шанс возникновения «синергии» — совместного творчества, приводящего к поразительным результатам.

И все же одно исследование за другим доказывает, что фактическая производительность команды часто оказывается ниже, чем производительность сотрудников, работающих независимо друг от друга.

и почему?

В своем выступлении в исследовательском центре MIT Media Lab в 2005 году Хэкман предположил, что существуют только две основные причины неудачной командной работы:

1. Команды часто пытаются привлекать к тем видам работ, которые лучше выполняются отдельными специалистами.
Когда вы поручаете группе творческое задание, больше подходящее для выполнения в одиночку, вы по сути обрекаете эту группу на неудачу. Подумайте о таких произведениях искусства, как пьеса, опера или роман. Конечно, их можно создавать и общими усилиями, но чаще всего над ними работает только один автор.

2. Работу команды обычно организуют таким образом, что это ограничивает потенциал ее участников.
В этом, по большей части, и заключается главная проблема корпоративного управления — вместо того чтобы способствовать совместной работе, сложившиеся в организации порядки ограничивают продуктивность команды и стремление к сотрудничеству. Идет ли речь о бюрократии, слабом руководстве, ненужном соперничестве, отрицательной мотивации или межличностных конфликтах, все эти факторы значительно снижают вероятность успешной командной работы.

Так как же нам избавиться от этих удушающих порядков и создать благоприятные условия для командной работы?

Хэкман предлагает создать должные условия для оптимальной деятельности команды, и эти условия нашли отражение в его модели, включающей в себя пять факторов.

Готовы ли вы работать в команде

Чтобы лучше понять, обладаете ли вы навыками и компетенциями, необходимыми в тимбилдинге, а также разобраться в том, над чем стоит поработать, критически оцените себя, пройдя небольшой занятный тест. По его результатам вы сможете определить, насколько грамотно вы работаете в коллективе, что для вас лучше – одиночная или командная игра, насколько вы хороши в качестве исполнителя. Заметим, что тест взят из сборника психологических тестов Златы Королевой «Говорящий рисунок. 100 графических тестов».

Вам нужно посмотреть на графическую композицию, расположенную ниже. Она состоит из ряда геометрических элементов. Распечатайте или срисуйте картинку и закрасьте целую фигуру, один или несколько элементов таким образом, чтобы композиция оказалась законченной.

Каждая фигура этой композиции символизирует конкретное личностное качество. После того как вы закрасили элементы картинки можно переходить к расшифровке:

• Круг. Символ коммуникабельности, умения сглаживать острые углы и способности идти на компромисс. Человека, закрасившего только круг, можно охарактеризовать как идеального подчиненного и прекрасного исполнителя. Он способен работать в команде и находить общий язык с каждым ее членом.
• Квадрат. Символ принципиальности, твердости, способности принимать решения и умения настоять на своем. Человека, закрасившего только квадрат, можно охарактеризовать как личность, способную выполнять самые тяжелые задачи и доводить до конца начатые дела. Он прилежен, исполнителен, трудолюбив и может быть лидером в команде.
• Овал. Символ гибкости мышления, умения определять новые веяния и тенденции, аналитических способностей и инициативности. Человека, закрасившего только овал, можно охарактеризовать как члена команды, желающего быть в ней лидером. Роль рядового исполнителя ему не подходит, т.к. он стремится быть первым, чему во много способствуют его личные качества и навыки.
• Клякса. Символ креативности, творческого начала, стремления ломать стереотипы, расширять границы и создавать нечто новое. Человека, закрасившего только кляксу, можно охарактеризовать как бунтаря и в некотором смысле даже выскочку. Работа в команде подойдет ему лишь в том случае, если ее руководитель заслужит его искреннее уважение и восхищение. Этот человек не признает авторитетов и предпочитает сам устанавливать правила.
• Прямоугольник. Символ коллектива. Если при закрашивании человек закрасил одну, несколько или все фигуры так, что закрашенные области оказались внутри прямоугольника, а незакрашенные – вне его, это говорит о его желании работать в команде и ощущении комфорта в группе людей. Но такой человек вполне может работать и сам. Если же закрашенным оказался весь прямоугольник, а фигуры, которые на него «наползают», остались незакрашенными, это свидетельствует о низком уровне инициативности и самостоятельность. Работа в коллективе для такого человека – единственный приемлемый вариант, т.к. ему нужно четкое руководство.

Все, о чем мы поговорили в первом уроке, должно сформировать у вас объективное представление о качествах и навыках хорошего командного игрока. Ответственность, серьезный подход к делу, исполнительность, положительный настрой, целеустремленность и понимание того, что успех команды важнее любого индивидуального достижения – это качества, которые вы должны всячески развивать и культивировать. Именно их наличие определяет «пробу» члена коллектива.

Но в реальных условиях успешная командная работа никогда не происходит сама по себе, если нет грамотного тимбилдинга и целенаправленных усилий. Есть огромное количество случаев, когда возникают проблемы и внештатные ситуации. К примеру, между разными людьми могут возникать конфликты и недомолвки, кто-то может начать перетягивать одеяло на себя и бороться за власть и авторитет. Иногда команда просто не может прийти к одному решению, несмотря на ясность целей, наличие хорошего лидера и опытных специалистов. По этим и многим другим причинам нужно разбираться и в остальных тонкостях командообразования.

Во втором уроке мы более детально расскажем о том, что значит строить команду и что подразумевает командная работа. Вы узнаете, как правильно формировать, управлять и обновлять команду, а также что делать, если коллективная деятельность становится неэффективной.

Примеры использования

С помо­щью команд­ной стро­ки мож­но решать мно­го раз­ных задач — от управ­ле­ния сер­ве­ром до поис­ка фай­лов. Но вся мощь про­яв­ля­ет­ся в слу­ча­ях, когда нам нуж­но сде­лать мно­го одно­тип­ных операций.

Пред­ста­вим такую ситу­а­цию: мы ска­ча­ли 30 под­ка­стов, кото­рые хотим послу­шать в доро­ге. Но после ска­чи­ва­ния выяс­ни­лось, что гром­кость у всех запи­сей очень тихая, и даже если выкру­тить всё на мак­си­мум, её всё рав­но не хва­та­ет. Что­бы послу­шать под­ка­сты, нам придётся:

1. запу­стить аудиоредактор, 
2. по оче­ре­ди открыть в нём каж­дый файл, 
3. вруч­ную уста­но­вить нуж­ный уро­вень громкости,
4. сохра­нить файл,
5. открыть сле­ду­ю­щий и повто­рить всё то же самое,
6. повто­рить ещё 28 раз

Оче­вид­но, что это зай­мёт мно­го вре­ме­ни, и про­ще ска­чать дру­гие под­ка­сты, чем тра­тить столь­ко сил на эти. Но, напри­мер, в MacOS мы можем открыть тер­ми­нал и напи­сать там две команды:

cd podcasts

for file in *; do wc -l $file; lame —scale 8 $file; done

Пер­вая коман­да пере­хо­дит в ката­лог с под­ка­ста­ми, а вторая:

1. берёт все фай­лы в этой папке;
2. полу­ча­ет их коли­че­ство и название;
3. в цик­ле запус­ка­ет про­грам­му lame и ука­зы­ва­ет пара­мет­ры для неё — под­нять гром­кость в 8 раз у это­го файла;
4. повто­ря­ет цикл до тех пор, пока не обра­бо­та­ют­ся все файлы.

В резуль­та­те мы в той же пап­ке полу­чим те же фай­лы, но с уве­ли­чен­ной гром­ко­стью. По вре­ме­ни это будет гораз­до быст­рее, чем делать всё вруч­ную. Но для это­го нуж­но знать воз­мож­но­сти команд­ной стро­ки, уметь с ней рабо­тать, знать коман­ды и их параметры.

Вот что ещё мож­но делать через команд­ную строку:

• сле­дить за нагруз­кой на процессор;
• настра­и­вать авто­об­нов­ле­ния программ;
• делать резерв­ные копии по расписанию;
• гене­ри­ро­вать тек­сты с помо­щью ней­рон­ки и резуль­тат сра­зу пуб­ли­ко­вать в телеграм-канале;
• соби­рать почту со всех ящи­ков, филь­тро­вать толь­ко важ­ные пись­ма, соби­рать их в одно, кра­си­во его офор­мить и рас­пе­ча­тать на принтере;
• и что угод­но ещё, если для это­го есть коман­да или пара­метр вызова.

Плюсы командной работы

Здесь мы можем указать на следующие преимущества работы командой:

• В процессе командной работы достигаются такие замыслы, которые в процессе обычной работы, скорее всего, даже и не возникли бы. Объяснить это можно тем, что, работая в стандартном режиме, человек просто-напросто не может выходить за границы своих полномочий, а значит, он не имеет доступа к инструментам, при помощи которых можно решить все задачи
• Как мы уже сказали в самом начале, команда, состоящая даже из 3-4 человек, способна достичь гораздо больших результатов, чем один человек, что обусловлено эффектом синергии, когда сумма потенциала отдельных элементов является больше целого
• Если команда создана с учётом всех соответствующих принципов командообразования, в ней всегда будут учитываться мысли, идеи и мнения всех её членов
• По причине того, что для команды, в большинстве случаев, характерно сотрудничество специалистов из разных организационных подразделений (если речь о работе в организации), оказывать давление на работу коллектива какому-либо из вышестоящих подразделений становится довольно сложно, иногда даже просто невозможно
• По причине того, что в команде принято прислушиваться к идеям каждого из участников, можно сказать, что это является гарантом того, что в радиусе действия коллектива, непременно, появятся интересные идеи, а при их обсуждении будет учтено максимальное количество деталей. Таким образом, шансы на ошибку существенно сокращаются
• Командная работа – это практически 100%-я гарантия того, что в деятельности удастся выявить любые огрехи. Если один человек беспрерывно несёт ответственность за конкретную область работы, его видение «затуманивается», ведь для него всё уже становится привычным, отчего многие детали он просто может упустить. Но когда на те же вещи смотрит другой человек, или даже несколько, становятся видны абсолютно все недочёты
• Командная работа наделяет людей готовностью, решительностью и способностью к сотрудничеству, причём даже в тех случаях, когда взаимодействуют люди самых разных статусов
• Если человеку хотя бы раз довелось поработать в команде, он становится более открыт, терпим и лоялен к коллегам, вследствие чего уже в дальнейшей работе ему будет гораздо проще взаимодействовать не только с другими сотрудниками, но и с другими организационными подразделениями
• Командная работа взращивает в человеке терпимость к окружающим людям, настраивает на порядок, формирует уважение чужого мнения и способность грамотно вести диалоги, а также учит его время от времени отодвигать свои интересы на задний план, что в общем и целом оказывает огромное положительное влияние на всю команду и её работу
• Человек, который сумел зарекомендовать себя в качестве эффективного командного игрока, открывает для себя широкие перспективы, а также получает ценнейший опыт, который может быть полезен как для него, так и для организации, где он работает
• Все члены команды, как вместе, так и по одному, имеют возможность максимального раскрытия своего творческого потенциала и его реализации в практической деятельности
• Если команда относится к штату какой-либо крупной организации, то эта организация имеет все шансы на более рациональное и эффективное использование потенциала своих сотрудников, ведь они смогут работать над решением тех проблем и задач, которые находятся вне рамок, соответствующих их привычному статусу
• Если команда относится к штату небольшой или средней компании, то посредством командной работы можно прийти к всестороннему использованию навыков, знаний и умений всех сотрудников. Команда может даже заменить какого-то одного специалиста, которого компания не в состоянии пригласить на работу

Несложно заметить, что плюсов у командной работы достаточно много, и если научиться видеть этот потенциал в командной работе, можно достичь поистине небывалых высот.

Но если может быть «горячо», значит, может быть и «холодно». Другими словами, у командной работы есть и ряд своих недостатков.

Создание устава проектной команды

Даже когда у команды общие цели и задачи, часто возникают трения и напряжение, связанные с недопониманием. Плохо организованные коммуникации внутри команды могут легко привести к отрицательным результатам, и, хотя общение внутри небольшой группы людей кажется простым, на самом деле это не так, потому что даже очень простые понятия можно воспринимать по-разному.

Поэтому здесь важно убедиться, что ваша команда одинаково понимает задачи и ожидания. Часто в этом помогает разработанный устав команды

Это важный инструмент для определения ожиданий, различных границ и направлений в работе коллектива. Он указывает на состав проектной команды, определяет цель и способы ее достижения при условии совместной работы.

Давайте рассмотрим состав и цель устава команды. Один из первых вопросов, которые вы должны себе задать – это каков состав вашей проектной команды. Кто в ней? Какие компетенции, опыт и знания привносит каждый член коллектива? Имеются ли в работе пробелы, которые необходимо заполнить новыми людьми? Вы также можете распределить роли на конкретных этапах работы коллектива. Например, как на примере ниже, где каждый сотрудник выполняет определенную роль на плановых собраниях проектной команды.

Следующий раздел устава вашей команды связан с вашей общей целью. Какова цель вашей команды? Почему собрана эта группа? Подумайте о ключевых целях вашей команды и запишите их. В нашем случае – это разработать план реструктуризации производственного отдела.

Развитие проектной команды

Чтобы управлять командой и развивать ее, важно обладать такими навыками межличностного взаимодействия, как способность оказывать влияние, умение сопереживать, творческий подход к работе. Управляя настроением внутри коллектива и формируя доверительную и уважительную атмосферу, менеджер проекта может до минимума сократить число потенциальных проблем и наладить продуктивную коммуникацию между членами команды

Если сотрудники не обладают каким-то нужными навыками, требующимися для выполнения работ или пакетов работ, развитие у них этих навыков должно стать частью работы над проектом. Для этого составляется план обучения, включающий в себя операции, повышающие квалификацию людей.

Чтобы команда сформировалась в целостный организм, нужно проводить мероприятия, направленные на ее укрепление, например, специализированные командообразующие тренинги. Также укреплению команды способствуют систематические обсуждения хода проекта, совместная работа по определению и выполнению плановых задач, неформальные коллективные мероприятия, к примеру, корпоративы.

Желательно, чтобы команда проекта следовала формальным принципам работы, позволяющим сделать ожидания сотрудников понятными для всех и снижающие вероятность возникновения конфликтных ситуаций. Эти принципы также способствуют установлению правил поведения всех членов команды.

Принципы могут затрагивать такие пункты, как премирование, командировки, обучение и повышение квалификации, сверхурочная работа, свободный график и т.д. и т.п. А соблюдение правил поведения многократно повышает производительность труда. Что касается поощрения и стимулирования, то они должны быть обязательным элементом развития команды, поэтому на стадии планирования команды нужно сразу разрабатывать и план поощрения.

Соблюдение вышеназванных рекомендаций позволит создать благоприятные условия не только для эффективной и стабильной работы, но и для развития, как всей команды, так и ее членов в отдельности. Но, естественно, нельзя забывать и том, что ни одна команда не избавлена от риска возникновения конфликтов между ее членами. Исходя из этого, проект-менеджер, будучи лидером, определенно должен уметь работать с конфликтными ситуациями.