Agile без идеализма. когда и как именно работает гибкий менеджмент. политэкономический памфлет

Качество важнее скорости

Иначе говоря, техпроцесс важнее сроков.

На стройке ходят в касках. Почему? Потому что этого требует техника безопасности.
Разработчики ПО пишут тесты и документацию. Почему? Потому что такова технология производства ПО.

Многочисленные конторы вываливают тонны неработающего или плохо работающего, кхм, ПО, вместо того, чтобы потратить немного времени, чтобы довести всё это до ума. А потом начинают «фиксить баги».

С пугающей регулярностью поступают сигналы о том, что очередное приложение (или даже целая ОС) после очередного обновления перестаёт работать. А как насчёт еженедельных «технических» обновлений, улучшающих «общую стабильность и надёжность»? Знакомо?

Мы сами создаём этот порочный круг: все торопятся, поэтому мы торопимся, поэтому все торопятся. Пора остановиться и задуматься.

Pillar 2 – Flow

The key to successfully executing SAFe is to establish a continuous flow of work that supports incremental value delivery based on constant feedback and adjustment. Continuous flow enables faster sustainable value delivery, effective Built-In Quality practices, relentless improvement, and evidence-based governance based on working components of the solution.

The principles of flow are an essential part of the Lean-Agile mindset. These include understanding the full Value Stream, visualizing and limiting Work in Process (WIP), and reducing batch sizes and managing queue lengths. Additionally,  Lean focus on identifying and continuously removing delays and waste (non-value-added activities). One critical move that organizations must address to achieve flow is the shift from a start-stop-start project management process to an agile product management approach aligned to long-lived value streams.

Lean-Agile principles provide a better understanding of the system development process by incorporating new thinking, tools, and techniques. Leaders and teams can use them to move from a phase-gated approach to a DevOps approach with a Continuous Delivery Pipeline that extends flow to the entire value delivery process.

Что такое Agile-маркетинг: его манифест и нюансы

Основное отличие Agile-маркетинга состоит в отказе от долгосрочного жесткого планирования маркетинговой стратегии. Вместо составления годового перечня задач и бюджета под них применяется, например, поквартальный расчет. Метод гибкого планирования подразумевает включение в стратегию в первую очередь целей, а только потом финансов для их реализации.

1. Как зародился Agile-маркетинг

Основой Agile-маркетинга послужили принципы гибкого планирования, применяемые разработчиками ПО. Поскольку долгосрочная стратегия практически сразу становилась неактуальной при создании программ, то разработчикам оставалось лишь отказаться от жесткого планирования в пользу гибких методов. Их идеи были сформулированы в манифесте, увидевшем свет в 2001 году. Заказчики зачастую меняли требования по ходу работы над проектом, поэтому бездумное следование намеченному плану становилось неэффективным. Благодаря Agile-методам разработчики стали работать быстрее и с меньшим стрессом для себя.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

• Конкурентные преимущества компании: как сформировать и развить
• Как сделать бизнес успешным и не стать «пожарником» своей компании
• Маркетинговая стратегия компании: от разработки до анализа

С момента появления digital-инструментов маркетологи также увидели подводные камни долгосрочного планирования. Чем жестче был изначальный план, тем сложнее было своевременно реагировать на меняющиеся интересы рынка. Да и воспользоваться инфоповодами для хайпа своего продукта при классическом планировании практически невозможно.

Первым, кто задумался о применении Agile-технологий в сфере маркетинга, был некий Скотт Бринкер. Именно он сформулировал принципы манифеста по Agile-маркетингу.

2. Манифест Agile-маркетинга

Впервые манифест по Agile-маркетингу был представлен в июне 2012 года в рамках конференции Sprint Zero: The Physics of Agile Marketing.

Расширенное описание можно найти в «Википедии», мы же перечислим базовые идеи:

• Анализ ситуации вместо допущений и субъективизма.
• Равное сотрудничество с клиентом вместо иерархической структуры.
• Гибкие проекты и циклы задач вместо сложносоставных кампаний.
• Анализ конкретного клиента вместо прогнозирования на основе статистики.
• Гибкость при планировании вместо жесткого подхода.
• Изменение курса в ответ на изменения среды вместо слепого выполнения плана.
• Множество небольших экспериментов вместо одного крупного.

Резюме. Место Agile среди родственных управленческих подходов

Итак, Agile — это не методология, не свод рецептов, не доски со стикерами и не стандартизованный набор встреч команды, предписанный в Scrum.

Это слово сейчас имеет два основных значения:

• Agile — это система ценностей (или образ мышления, или философия, если вам так больше нравится), которая способствует быстрой разработке новых продуктов, максимально отвечающих потребностям клиентов.
• Agile — это также собирательное название очень разных подходов к управлению разработкой, некоторые из которых даже не разделяют все 4 ценности Agile (пример — Kanban). Так уж исторически сложилось.

Agile фокусируется именно на разработке — точнее, на реализации и поставке готовых продуктов. Тогда как для генерации и проверки идей новых продуктов Agile следует дополнить различными продуктовыми подходами: Customer Development, Design Thinking и т.п.

С другой стороны, Agile — это про организацию процесса разработки, а не про технические детали реализации, зависящие от индустрии. Например, в IT-индустрии с той же целью (быстрая поставка ценности клиенту) применяются так называемые инженерные практики и DevOps, но они в Agile не входят.

Для подходов к ускорению на уровне программ и портфелей проектов (в крупных организациях) грамотнее применять термин Enterprise Agility, хотя во многих контекстах их тоже относят к Agile.

Что же касается подходов к повышению гибкости/скорости принятия решений на уровне всего бизнеса, то это намного шире Agile. Так что для обозначения таких подходов следует использовать термин Business Agility, получивший распространение в конце 2010-х годов. В гибкость бизнеса входит не только быстрая поставка ценности клиентам и быстрая реакция на изменения, но также гибкость целеполагания и распределения ресурсов в организации.

Среди 12 доменов бизнес-гибкости, показанных на рисунке, Agile полностью покрывает домен «Гибкость процессов», но также связан в той или иной степени с 5-ю другими доменами, по меньшей мере.

Таким образом, хотя Agile появился намного раньше других модных управленческих терминов, он не теряет своей актуальности. Будь вы хоть топ-менеджером, хоть руководителем проектов, хоть разработчиком продуктов, ценности и принципы Agile-манифеста вам стоит понять и запомнить, чтобы ваш гибкий процесс приносил ожидаемую пользу.

А чтобы запомнить их лучше, скачайте плакат с наглядным представлением ценностей и принципов Agile.

Почему появился Agile?

Теперь немного слов о том, как и зачем появился этот подход? История возникновения этого подхода стала ответом на запросы отрасли:

1. Заказчик не может сформировать четкие требования к ПО;
2. Новые технологии усилили конкуренцию и потребовали оперативного применения в бизнесе;
3. Заказчики и разработчики ПО не удовлетворены процессом взаимодействия.

#1 Заказчик не может сформировать четкие требования к ПО

В начальной фазе проекта заказчик не может сформулировать исчерпывающие требования к продукту. Этому есть несколько причин:

• у Заказчика существует только идея приложения и он не представляет всю его функциональность;
• у группы проекта есть разный взгляд на функциональность приложения;
• команда не может договориться, как же будет удобнее/разумнее реализовать ту или иную часть функциональности приложения.

В традиционных «водопадных» моделях руководитель проекта минимизирует изменения в проекте, используя для этого отдельные процессы – управление изменениями. Но если требования будут меняться раз в месяц, то управление изменениями становится трудоемким и замедляет ход проекта.

#2 Новые технологии усилили конкуренцию и потребовали оперативного применения в бизнесе

К середине 90-х разрабатываемое ПО было в основном десктопным и его требовалось устанавливать на каждый отдельный компьютер (например, MS Word). С появлением веб-приложений внедрение новой функциональности стало происходить быстрее: требовалось развернуть приложение только на сервере и все пользователи получали к нему доступ. Эта инновация серьезно усилила конкуренцию между компаниями: тот, кто применил новую технологию раньше других – выигрывает рынок и клиентов.

#3 Заказчики и разработчики не удовлетворены процессом взаимодействия

При жестком сроке и в условиях постоянных изменений разработчики вынуждены формализовывать процессы взаимодействия с Заказчиком. Разработчики закладывают в бюджет работы по созданию детальных требований и спецификаций, а также риски на возможные их изменения. При этом Заказчик вынужден оплачивать документы, которые не несут реальной ценности для бизнеса.

При этом agile не отказывается от формулирования требований. Заказчик (в agile – владелец продукта, product owner) предъявляет требования в упрощенном виде и на сценариях работы пользователей.

Резюме

Agile-философия проста. Agile-принципы разумны. Но переход к реальному применению agile – это серьезный вызов для каждой команды. Требуется не только освоить новый подход к управлению проектами, но также подобрать людей, способных работать в agile режиме.

91
100

38

Основные принципы Agile

Четыре ценности и 12 принципов Agile сформулированы в уже упомянутом Манифесте. При этом ценности были сформулированы в первую очередь, а принципы авторы расписали позднее. Именно ценности являются основой Agile, а их непонимание — источником мифов об Agile.

Ценность 1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

Авторы манифеста сталкивались с тем, что корпоративные методологии и оргструктура часто не соответствовали потребностям организации. С тех пор мало что поменялось — установленные процедуры в крупных корпорациях препятствуют созданию новых продуктов, организационные колодцы мешают эффективной работе проектных команд. 

Авторы утверждают: люди и их взаимодействие должны определять набор процессов и выбирать инструменты . Потребности взаимодействия команд первичны, процессы и инструменты должны им помогать, а не мешать.

Это не значит, что в Agile творится хаос и анархия. Гибкие фреймворки дают высокую степень адаптации, при этом требуют жесткого соблюдения. Команды должны иметь возможность подстраивать под себя процессы, но обязаны им следовать.

Ценность 2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации

Невероятно устойчив миф, что в Agile нет документации. Это не так. Документация очень важна, особенно та, что связана с разработкой продукта. Однако помимо рабочей документации часто создается множество лишней документации — в первую очередь потому, что во многих компаниях она используется для коммуникации. Технические задания, различные обоснования, бюджеты и тому подобное.

Большая часть этой документации не несет также и ценности клиенту! Сначала создайте продукт, а потом документируйте его.

Ценность 3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта

Несите ценность своему клиенту или заказчику. Если вы заключаете контракт, вокруг которого в конце проекта долго спорите и судитесь, вы проиграете. Даже если вам в итоге заплатят. Вы потратите силы и время и разрушите отношения с нынешним заказчиком, а возможно, и с будущими тоже. В Agile основной фокус направлен на клиента. Сотрудничать с ним необходимо — и контракт должен поддерживать это сотрудничество, а не мешать ему. 

Ценность 4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Из этой формулировки следует миф о том, что в Agile нет планирования. Это неверно. Гибкие подходы создавались для условий неопределенности и частых изменений. Предварительное планирование, то есть подход, когда мы сначала долго планируем проект, распределяем ресурсы и задачи, не работает.

Конечно, оно несет определенную пользу, но приоритет отдается планированию оперативному. Как правило, горизонт детального планирования задач составляет 2-4 недели. Если все вокруг меняется часто — ваши планы тоже должны.

Мы не будем разбирать все 12 принципов — этого хватит на несколько статей. Я рекомендую прочесть эту часть манифеста самостоятельно. 

Есть еще одна базовая вещь, которую важно знать для понимания Agile — итеративно-инкрементальный подход. Итеративно-инкрементальный подход

Итеративно-инкрементальный подход

Итеративно-инкрементальный подход лежит в основе гибких подходов. Его суть в том, чтобы не разрабатывать весь продукт целиком и поставлять результат разом в конце проекта, как в классических проектах, а действовать постепенно, маленькими партиями.

Итеративный и итеративно-инкрементальный подходы. Автор иллюстрации Jeff Patton

Разрабатывая продукт небольшими итерациями, мы получаем возможность не только раньше поставить ценность клиенту. Что гораздо важнее, мы получаем обратную связь от заказчиков. Ценно ли то, что мы делаем? Туда ли мы идем? Поставленная цель еще актуальна? Ответить на эти вопросы можно, только предоставив пользователю что-то, что он может использовать, потрогать. 

Чтобы добиться этого, мы декомпозируем наш продукт на более-менее независимые ценные элементы. В Scrum список таких элементов называется «бэклог», однако по сути это приоритизированный лист пожеланий относительно функциональности нашего продукта.

Закон Парето гласит, что 20% усилий дают 80% результата. Иногда даже этих 80% нашего бэклога бывает достаточно для нас или нашего заказчика.

Примеры проектов и применение Agile

Кейсов применения Agile в мире великое множество, и наша страна тоже не отстает. В первых рядах практиков гибких подходов в России стране идут IT-компании. За ними следуют банки и страховые компании. В основном это команды, так или иначе связанные с ИТ. Однако есть и менее типичные кейсы. 

В компании «Северсталь» существуют несколько продуктовых Agile-команд, занимающихся разработкой металлургической продукции — от новых марок стали до упаковочной ленты и стальной черепицы.

Разработка ведется небольшими кросс-функциональными командами. Типичный состав такой команды: маркетолог, специалист по продажам, сотрудники производства и поддержки.

Вместе с владельцем продукта и скрам-мастером эта команда итерациями создает новые продукты для рынка. Используются все инструменты: исследование рынка, общение с клиентами, лендинги, эксперименты с прототипами и продажи малых партий. 

Как только становится понятно, что произведено то, что нужно, команда начинает работать на масштабирование этого продукта, пока он не перейдет на промышленные рельсы. Ввиду более сложного и длинного производственного цикла такие команды, как правило, работают спринтами по четыре недели.

По тому же принципу работают команды в банках и страховых компаниях. Иногда в ведении команды или нескольких команд находится не один продукт, а направление бизнеса. Например, автострахование или потребительские кредиты. Чем больше масштаб продукта, тем больше требуется людей.

Благодаря масштабируемости Скрама несколько команд могут работать на создание новых продуктов и каналов продвижения в диджитал-среде для страхования автомобиля.

Совсем большой масштаб требует дополнительных процессов, таких как Nexus, LeSS или SAFe. Известен кейс создания самолета 5-го поколения компании Saab. Модель Gripen-E создавали больше 100 команд, каждая из которых разрабатывала свой блок, узел или подсистему, в результате чего удалось добиться впечатляющих характеристик продукта при соблюдении установленных ограничений.

Agile Core Values

Four core values are used in different ways in each Agile Methodologies and all of these help in delivering high quality and working software.

1. Value Individual and Interactions over Process and Tools: In the software development industry there will be people who will be providing requirements i.e., business, as well as people who will be working on the specifications, i.e., software developers and that’s the reason why the communication between the business and the development team matters a lot. To get a clear idea on what is needed and what are the exact requirements, proper communication between business and developers is required, and hence we should value people, their requirements more than processes, and tools because if the requirement is not clear, we can’t create what the customer wants us to create.
2. Deliver working software over comprehensive documentation: Agile does not support eliminating documentation but limits it to only required documents. The primary reason to do that was, much documentation like requirements, specifications, prospectus, design documents, test plans, approvals and a lot more, used to cause a delay in the delivery. In agile instead of all these documentations, we create “User Stories,” which is sufficient for a developer to begin a task. “User stories” are nothing but the to-do list given by the client as per its priority. In Agile, our primary focus will be on delivering working features in their respective periods rather than creating huge documents on the client’s requirement.
3. Collaborating with the customer over Contract Negotiation: Usually, in any process, the customer interacts with the development team to negotiate in detail on requirements, timelines but that is before the work starts. Once the job is done, they usually interact for feedback and inputs. In Agile – the customer is engaged and collaborates throughout the process as we deliver value to them every week (every period) and hence it makes it easier for the development team to meet the customer’s needs. Delivering values to the customer every week helps the developer to understand the customer’s requirements in detail, and eventually, this helps in delivering the project in time.
4. Responding to and implementing changes over following a plan: Changes are considered an expense in most of the traditional methods as a lot of rework is needed because feedback is given after complete project delivery. In Agile – priorities can be shifted from iteration to iteration, i.e., periodically, and new features/changes can be included in the next possible iteration. Moreover, according to Agile, the change is not an expense; it adds value to the project.

Кратко о том, что входит в Agile сегодня

К гибким «методам управления» относятся, в частности, фреймворк Scrum и метод Kanban. Согласно исследованию Agile в России, Канбан сейчас занимает прочное второе место по популярности после Скрама (если не считать самопальных гибких подходов, которые любят изобретать в российских компаниях).

Все участники команды совместно планируют спринт, совместно демонстрируют результаты заинтересованным лицам и совместно ищут способы решения проблем как с продуктом, так и с процессом работы. В ходе спринта разработчики ежедневно и устно обсуждают препятствия, краткосрочные планы и разделение работы между собой.

Канбан отличается от Скрама по многим параметрам, в частности:

• имеет более широкую область применения (не только новые продукты, но и поддержка, операционка);
• в отличие от Scrum, внедряется постепенно (без одномоментного изменения текущих процессов) и более просто (без изменений оргструктуры, например);
• нацелен не только на ускорение, но и на равномерность процессов;
• имеет сильно отличающиеся от Скрама метрики, не требующие оценки трудоемкости задач (например, время прохождения задачи в системе);
• отличается отсутствием фокуса на самоорганизацию команды и отсутствием прямой связи Kanban-практик с Agile-ценностями (у Канбана есть свои ценности, многие из которых вполне согласуются с ценностями Agile, например: клиентоориентированность, сотрудничество, прозрачность).

Наиболее широко применяется первая из 6 практик Kanban: визуализация процесса — в том числе, с помощью так называемой канбан-доски. Обычно это физическая доска со стикерами, обозначающими разные задачи. В отличие от скрам-доски с 3-мя столбцами, в Канбане принято визуализировать на доске каждый этап процесса, а также делить каждый столбец на две части — «в работе» и «готово к следующему этапу»:

Конечно, Scrum и Kanban — это далеко не единственные подходы, входящие в Agile. Но большинство других активно развивающихся сейчас гибких подходов касаются проблем другого уровня, нежели описанные в этой статье.

Речь про проблемы крупных организаций, которые вынуждены конкурировать со стартапами как по скорости вывода новых продуктов на рынок, так и по скорости принятия решений. Таким организациям помогают, в частности, подходы SAFe (Scaled Agile Framework) и LeSS (Large-Scale Scrum), а также нехитрая практика Scrum of Scrums. Это — тройка наиболее популярных подходов к масштабированию Agile, как показывает то же исследование Agile в России.

Отличительные особенности всех сколь-нибудь популярных в России подходов, имеющих отношение к Agile (а также к более широкому понятию Business Agility), вы можете посмотреть на одном экране, скачав нашу карту гибких подходов для бизнеса в виде картинки и в виде пригодного к печати плаката.

Дженнифер Грин, Эндрю Стеллман. Постигая Agile

Эта книга рассказывает о самых популярных agile-подходах – Scrum, XP (экстремальное программирование), Lean (бережливое программирование) и Канбан.

Она познакомит вас с методами, работающими в повседневной жизни, а также с базовыми ценностями и принципами, которые помогут вашей команде полностью изменить свой подход к работе над проектами.

Вы начнете лучше разбираться в конкретных agile-подходах и сможете сразу внедрить их на практике.

А главное, вы поймете, как превратить группу сотрудников, добавляющих в свою работу Agile, в настоящую команду, которая действительно улучшает способ создания продукта и добивается выдающихся результатов.

Игровой метод от Алексея Дерюшкина по оценке соответствия Agile-культуры принципам практики

Чтобы оценить успешность Agile-трансформации и наметить шаги по дальнейшему развитию культуры гибкости, я периодически провожу с членами команд двухчасовую игру. Ее суть в оценке соответствия деятельности организации 12 принципам Agile.

В начале каждый сотрудник индивидуально оценивает соответствие по шкале от 1 до 10, а потом команды анализируют баллы каждого ее члена и создают общекомандный рейтинг. Если баллы по какому-то процессу в целом по команде низкие — нужно «подтянуть» этот процесс. Высокие — мы молодцы, не сбавляем темп. Если баллы по одному принципу у членов команды сильно разнятся, то команды в этом случае нет совсем. И это тоже повод задуматься.

Этап оценивания не должен занимать более 30 минут. Оставшееся время потратьте на разбор результатов: найдите причины несоответствия и выработайте план решения проблем. Через пару месяцев повторите игру.»  

Ценности Agile

4 ценности манифеста звучат так:

1. Люди и их взаимодействие важней, чем процессы и инструменты.
2. Работающие продукты важней, чем всеобъемлющая документация.
3. Сотрудничество с заказчиком важней, чем согласование условий контракта.
4. Готовность к изменениям важней, чем движение по первоначальному плану.

Авторы, по их заверению, осознают важность правой части каждого утверждения, но отстаивают ценность левой части. Например, первый тезис обычно объясняется следующим противопоставлением:

С одной стороны – работа в прежнем стиле: аналитик собирает требования в документ установленного им же образца и передаёт его в проектный отдел, откуда получает замечания и затем на столе разработки использует инструмент управления изменёнными требованиями.
Работа в Agile-стиле в этой же ситуации предполагает как вариант предварительный митинг (публичный разговор с аналитиком) с целью выяснить, как складывалась концепция функционала. Во время такого общения разработчики и тестировщики сразу дадут уточнения по деталям. И пока аналитик будет составлять документацию и связываться с заказчиком, разработчики на архитектурной сессии начнут обсуждение влияния новой фичи на функционал ПО

Здесь важно то, что и процессы запускаются параллельно, и то, что формируется единое видение проекта.

Поскольку манифест Agile цитируется в российской бизнес-среде в основном в переводе, Вячеслав Цырульник (директор сервисного ресурса по управлению процессами) дал свои уточняющие комментарии к некоторым переводным тезисам. Так слово «важней» в оригинале звучит как «over» — «над», что, например, в случае с первым утверждением надо переводить как «Люди и взаимодействие над процессами и инструментами». По мнению Вячеслава, этот тезис правильнее понимать так: люди и стиль их взаимодействия становятся определяющим фактором в выборе необходимых процессов и инструментов.