Делегирование полномочий

Определение обязанностей сотрудника на этапе собеседования

В этот момент стартует ваше умение делегировать полномочия, потому что теперь разные функции вы будете привязываться не к себе, вы уже будете очень точно понимать, что вы ждете от того человека, которого вы будете нанимать и что он должен сделать.

Приходит человек, конечно, у него будет резюме, конечно, он вам будет рассказывать о том, каких великих высот он достигал в разных компаниях, задайте ему один простой вопрос: «Например, ты говоришь, что ты крутой маркетолог, окей. Я сейчас делаю маркетинг так – кладете ему на стол – и он говорит: «Это хорошо, это плохо, это по-разному». И в этот момент вы ему задаете вопрос: «Ты круче меня умеешь делать маркетинг. А можешь ли ты доказать это во время небольшой стажировки 2-3-4-5 дней. Приходи ко мне. У меня получилось, например, на 15000 рублей сделать 150 звонков, 15 звонков или 30 звонков, или 70 звонков – у каждого из вас есть свой результат, — покажи, что ты можешь делать лучше». И дайте этому человеку в течение 2-3-4 дней сделать лучше, договоритесь о том, что за эту стажировку вы ему заплатите 3 или 4, или 5 тысяч рублей.

Но самое главное не принимайте человека на работу до тех пор, пока он не доказал свою экспертность, пока он не доказал свой профессионализм. Потому что есть огромное количество людей, которые проходят через собеседование, они умеют красиво себя продавать, но, к сожалению, они не умеют делать. Поэтому не хочу, чтобы вы стали жертвами этого необдуманного процесса делегированной власти.

А для того, чтобы вы принимали только тех людей, которые умеют не только говорить, но и делать, то:

шаг первый – выстроить структуру,

шаг второй – прописать задачи и функции, которые вы лично уже выполняете в каждом из этих блоков,

третье – когда вы готовы принять такого наемного менеджера, поговорите с ним, предложите, чтобы он рассказал, как он будет выполнять эти функции лучше, чем вы, а еще лучше, дайте ему возможность в течение двух-трех дней показать, что он в этом прекрасен, что он в этом божественен.

Делегировать полномочия, чтобы развиваться

Но если вы хотите развиваться, нужно делегировать полномочия, потому что вы не сможете развиваться без того, чтобы ключевые функции, в которых вы не сильны, вы не отдавали в управление тем менеджерам, которые уже будут вашими наемными менеджерами.

Как это работает? Очень просто. Все компании от шавермы до «Газпрома» строятся по одному принципу: по принципу функций. Всегда есть собственник, есть генеральный директор, потому что у собственника должен быть тот человек, который отвечает за оперативное управление бизнесом и под этим генеральным директором есть люди, которые отвечают за функции: функция маркетинга – это продвижение, это лидогенерация, функция продаж – как сделать так, чтобы лиды превращались в сделки, функция логистики (вы, например, продаете физические товары) или функция управления финансами, или функция производства товара (если у вас есть производство товара).

Так вот, когда вы возьмете лист бумаги и начертите «здесь я собственник, здесь я же генеральный директор, тут я маркетолог, здесь я продавец, здесь я логист, а здесь я производитель, а тут я сам себе еще и главный бухгалтер» — это ничего, это не проблема, мы с этим поработаем, но самое главное — сейчас договориться с самим собой о том, что вы и швец, и жнец, и на дуде игрец.

Напишите в буквальном смысле в каждом квадратике свое имя, и вот теперь начинается игра «делегируем работу». Когда вы посмотрите на эту структуру, то вы должны взять лист бумаги и написать, когда вы занимаетесь маркетингом, как вы это делаете, когда вы занимаетесь, например, производством, как вы это делаете, когда вы занимаетесь логистикой, если у вас есть логистика, как вы это делаете.

Какие задачи выполняет делегирование

Целевое назначение делегирования полномочий может различаться, в зависимости от поставленных задач.

Среди основных целей и задач можно выделить следующие:

1. Уменьшение загрузки руководства для увеличения свободного времени, которое можно посвятить решению более глобальных проблем. Делегирование бухучета и отчетности специальному отделу, подготовки документации юристам, а организации системы доставки логистической службе позволит руководителю полноценно заняться аналитикой и стратегическим планированием деятельности компании.
2. Повышение эффективности работы коллектива. С получением новых функциональных обязанностей и полномочий сотрудники приобретают новый профессиональный опыт, а также повышают свой уровень, что позволяет им работать с большей результативностью.
3. Повышение мотивации. При освоении новых функций, которые сопровождаются расширенными полномочиями, сотрудники демонстрируют заинтересованность в работе. Расширение повседневного спектра и получение руководящего опыта становится мощным стимулом для повышения отдачи.
4. Формирование резерва кадров. Делегируя часть полномочий сотрудникам низшего звена, становится очевидно, кто из них уже перерос свою должность.

Виды делегирования полномочий

Можно выделить 2 основных вида делегирования полномочий:

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности — это передача другому сотруднику рабочих задач, ответственность за которые все равно остается на руководителе (сотрудник выполняет работу, отчитывается перед своим руководителем, а тот отчитывается перед вышестоящим руководителем).
2. Делегирование полномочий и ответственности — это передача другому сотруднику и задач, и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством (сотрудник выполняет работу и сам отчитывается перед вышестоящим руководителем).

Что? Кому? Как?

• Какова будет цель делегирования задач?
• Как вы будете выбирать сотрудника для выполнения этого задания? Какими навыками он должен обладать?
• Как вы сформулируете задание?
• Будете ли вы проверять выполнение? Если да, то каким образом?

Когда делегируют вам

Составьте себе общую картину дел, когда вам передается часть полномочий.

«Итак, вам предоставлена полная свобода действий. Отныне весь проект находится в ваших руках».

Вы давно ждали этих слов. Они означают, что ваш руководитель думает о вас, как о способном управляющем. Когда вы услышите такие слова, не считайте, что вы уже услышали все если вы не хотите проявить торопливость.

Прежде чем вы приступите к исполнению новых служебных обязанностей, вам следует выяснить целый ряд вопросов. И если вы не в состоянии на них ответить самостоятельно, то лучше всего за ответом обратиться к своему руководителю.

Какие людские и материальные ресурсы поступают в ваше распоряжение? Обладаете ли вы правом устанавливать количественные показатели работы своих сотрудников? Можете ли вы самостоятельно утверждать расходы?

Какие отчеты потребуются вашему руководителю и как часто?

Вы не должны делать скороспелых заключений по поводу данных вопросов.

С самого начала вы обязаны знать на них ответы. Когда вам передается часть полномочий или вы получаете инструкции по поводу какой-либо работы, убедитесь сначала, что вы поняли указания своего руководителя так же хорошо, как вы хотели бы, чтобы ваши подчиненные понимали ваши инструкции. (Вы сами хорошо знаете, сколь удручающим является такое положение, когда вы объяснили, что делать, и видите, как подчиненный нарушает половину ваших указаний).

Последовательность ваших действий:

1. Повторите инструкции руководителя так, как вы их поняли. Попросите его поправить вас, если вы что-то упустили или не поняли
2. Сформулируйте круг обязанностей, принимаемых на себя в соответствии с полученными инструкциями. Без колебаний требуйте всей полноты власти, необходимой для выполнения своих обязанностей, но предварительно убедитесь, что сможете использовать ее полностью
3. Изложите руководителю в общих чертах характер намечаемых вами мероприятий по выполнению порученной вам работы.
4. Спросите, есть ли какие-то специальные ограничения, с которыми вам придется считаться во время выполнения своей работы
5. Сообщите руководителю свое твердое убеждение, что порученная работа будет выполнена

Время, которое потребуется для выяснения всех этих вопросов, является ничтожным по сравнению с тем временем, которое может потребоваться от вас для того, чтобы действовать по собственному усмотрению и затем понять, почему вы поступили неправильно.

Даже если вы рискуете показаться своему начальнику немного туповатым, все же, прежде чем приступать к работе, постарайтесь уяснить себе, как вы понимаете предстоящие вам задачи и сопутствующие им ограничения.

Не беспокойтесь о том, что человек думает о вас; беспокойтесь о том, что его тревожит, о чем он говорит. Убедитесь, что ваше представление о своей новой работе является точной копией представления, существующего в голове у руководителя.

Версия для печати  

Какие функции не могут делегироваться

Не рекомендуется делегировать стратегически важные функции, влияющие на деятельность компании или учреждения. ряд полномочий должен оставаться в ведении непосредственного руководителя с целью сохранения им контроля над предприятием.

К таким функциям и полномочиям относятся:

1. Стратегическое планирование. Этим занимается либо владелец компании, либо уполномоченный глава. Стратегические решения принимаются единолично. Совет руководителей и нижестоящие структуры имеют право предлагать решения и методики, но окончательное слово остается за высшим руководством. Именно руководитель несет полную ответственность за принятое решение.
2. Решения с высоким уровнем риска и ответственности. Если необходимо принятие решения или выбор, который может повлечь за собой глобальные последствия, решение должен принимать только собственник или руководитель высшего звена. примером таких решений можно привести выбор места застройки, архитектурной концепции, технологического оборудования и т. д.
3. Кадровая политика. Как правило, крупные предприятия возлагают эти обязанности на кадровую службу, а в более мелких это является прерогативой руководителя.
4. Контроль работы подразделений. В случае, если непосредственный контроль деятельности подразделений ведется руководителем компании, делегирование является крайне неудачным решением, так как на оценку могут повлиять собственные интересы делегатов.
5. Поощрения от имени предприятия. Благодарности, награждения и премирование должны оставаться в ведении непосредственно высшего руководства, так как это повышает ценность поощрительной меры в глазах коллектива.

Как правильно делегировать полномочия

1. Оцените коллектив

«Человек, в работе которого было меньшего всего замечаний — самый потенциальный для делегирования» – считает Дмитрий Спиридонов. «Как лидер, вы должны знать сильные и слабые стороны каждого работника.

Взгляните на команду и назначьте задачи тем, у кого есть нужный навык. Это кажется очевидным, но многие лидеры делегируют тому, у кого меньше нагрузки».

2. Подробно объясните задачу

«Включайте инструкции, даже когда процесс кажется вам понятным. Если есть конкретные условия, скажите об этом сотруднику. Желательно, чтобы он пересказал, как понял задачу. Детали или простые инструкции с самого начала помогут уйти от проблем» — говорит Дмитрий Спиридонов.
«Часто результат не соответствует желаемому потому, что вы не обозначили, для чего нужна эта задача. Например, вы просите составлять таблицу с данными, но, если не объяснили, почему они важны, работа будет сделана поверхностно» — дополняет Инна Анисимова, генеральный директор PR Partner.

3. Нагружайте постепенно

Не передавайте все дела сразу. Начните с небольшой цели и предложите совместно разработать план, который поможет её достичь. Установите испытательный срок или дайте тестовое задание сотруднику.

«Усложняйте каждую новую задачу человеку с высокой квалификацией» – советует Алексей Головченко. «Он должен чувствовать, что развивается. Когда сотруднику не интересно, он относится к делам небрежно, ошибается, работает медленнее».

4. Обозначьте сроки

«Если работа зависит не только от сотрудника, но и от других специалистов или обстоятельств, всё равно ставьте дедлайн» – советует Станислав Коробов. «Человек должен отвечать за то, что ему поручили. Не принимайте ответы на сорванный срок вроде: «Ну, это же делаю не я, а наш новенький менеджер Захар».

Вас не должны информировать о том, что может быть решено без вашего участия. Когда появляется вопрос, он должен быть сформулирован так, чтобы вы ответили на него либо «да», либо «нет». Так процессы работают эффективнее, сотрудники становятся самостоятельными, а вы экономите время».

5. Проверяйте работу

«Проверяйте, что задание идёт по плану. Дайте сотруднику три недели, но не ждите весь срок, чтобы увидеть результат. Сделайте выборочный контроль, посмотрите, как двигается работа, убедитесь, что человек не наткнулся на препятствия» — советует Дмитрий Спиридонов.

Дмитрий Соколов дополняет: «Не требуйте ежеминутных отчётов. Человек должен понимать, что вы ждёте в результате, а как рулить процессом – решать ему».

6. Не наказывайте за ошибки

«Учите сотрудников не бояться совершать ошибки» – говорит Дмитрий Спиридонов. «Но если они потерпели неудачу, дайте им конструктивную критику и разберите причины ошибок. Задача руководителя в том, чтобы второй раз человек не наступил на эти же грабли».

7. Развивайте самостоятельность в других

«Когда специалист приходит с вопросом, первое, что я делаю – спрашиваю: «А что ты сам думаешь по этому поводу? Как предлагаешь действовать?» – говорит Дмитрий Соколов.

8. Следите за атмосферой в коллективе

«Сохраняйте комфортную среду в коллективе, где каждый работает без агрессивного соперничества и борьбы» – советует Алексей Головченко.

О том, что вы попросили кого-то взять ваши повседневные обязанности, должна знать вся команда. Это избавит от конфликтов.

9. Мотивируйте правильно

«Говорите с человеком на одном языке – сильное слово влияет. Многим важен корпоративный дух и чувство собственной значимости. Я лично общаюсь с каждым сотрудником раз в месяц, слушаю предложения или жалобы. Большая составляющая мотивации – материальная. Язык денег понимают все» – считает Антон Арканников.

10. Доверяйте

«Давайте сотрудникам свободу, самостоятельность раскрывает специалистов» – советует Станислав Коробов. «Если правильно поставить задачу: ограничить ресурсы, описать конкретный результат, срок и делегировать ответственность – адекватный сотрудник сделает так, как нужно.

Некомпетентный работник затянет сроки, сделает работу для галочки или переложит ответственность на другого».

«Постоянный контроль не даст человеку расти и принимать решения самому. Он просто перестанет проявлять инициативу.

Но не пускайте всё на самотёк. Когда вы хороший управленец, вам не трудно найти меру. Если управление персоналом не ваше сильное качество, делегируйте это специалисту» – дополняет Екатерина Глекс.

11. Отвечайте за результат

Передавая ответственность, вы не снимаете её с себя как с руководителя. Вы тоже отвечаете за провал, если сотрудник сделал ошибку.

Читайте: Управлять временем просто, если знать эти правила и техники тайм-менеджмента

Решение: внесите ясность

Так или иначе, перед тем как что-либо делегировать, составьте подробный план и запишите, что, когда и в какой последовательности нужно делать. Шаг за шагом. И чем проще и подробнее, тем лучше.

У большинства из нас есть некоторое количество простых, но раздражающих задач, которые мы должны выполнять на «полурегулярной» основе, но от них, к сожалению, иногда зависит работа всей системы.

Примерно раз в год редактор одного научно-популярного сайта Юля С. должна была контролировать оплату хостинга (почему в большом издательском доме при живых техническом директоре, системном администраторе и еще куче специально обученного народа оплату хостинга должен был контролировать редактор — другой вопрос). Задача была повторяющейся, но выходила за рамки привычного круга должностных редакторских обязанностей. Собираясь в очередной отпуск и передавая дела коллеге, Юля просто упустила ее из виду. Хостинг оплатили с опозданием, и ресурс был отключен на сутки.

Чтобы не повторить Юлино «достижение», когда вы в следующий раз столкнетесь с подобной «полурегулярной» задачей, не доверяйте своей памяти, а лучше занесите задачу в календарь и составьте четкую инструкцию на случай, если ее выполнение нужно будет делегироватькому-то еще. Да, вы потратите несколько минут сейчас, зато сэкономите время и исключите возможность серьезных провалов в будущем.

Причины нежелания делегирования полномочий

Существуют вполне оправданные риски, согласно которым руководитель может опасаться делегировать свои полномочия заместителям и другим сотрудникам. Начальствующий состав может осознать нежелание передавать свои задания другим подчиненным по нескольким причинам, самые актуальные из них — это:

• Отсутствие доверия подчиненному;
• Боязнь получения отрицательных результатов работы;
• Неумение правильно распределять работу;
• Понимание собственной незаменимости и уверенность в том, что никто больше не в силах исполнять обязанности руководителя.

В то же время, подчиненные могут высказать нежелание получать дополнительные задания по причинам:

• Боязнь критики от руководителя за ошибки в процессе работы;
• Отсутствие исчерпывающей информации, объясняющей выполнение задания;
• Неуверенность в своих силах;
• Отсутствие мотивации для принятия ответственности за дополнительные задания.

Таким образом, секрет эффективного руководителя заключается в том, чтобы грамотно распределять обязанности между сотрудниками и следить за организацией трудового процесса. При этом, начальник должен взять на себя ответственность за достижение поставленных целей и применять методы мониторинга и контроля за осуществлением трудовой деятельности.

Принципы делегирования полномочий:

Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач

В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек

Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации»

Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат

Полномочия, которые нельзя делегировать

В заключение я хотел бы обозначить те виды полномочий, которые не подлежат делегированию и должны быть обязательно исполнены собственноручно.

1. Стратегическое планирование. Стратегические направления развития компании должен определять только руководитель. При этом он, конечно же, может советоваться с сотрудниками, интересоваться их идеями, например, используя метод мозгового штурма, но только не делегировать полномочия по определению планов развития предприятия.
2. Найм и увольнение персонала. В небольшой компании все кадровые вопросы тоже должен решать непосредственный руководитель — это же касается и работы структурного подразделения крупной компании.
3. Благодарность сотрудникам. Если вы хотите выразить определенному сотруднику благодарность от лица компании, это необходимо сделать исключительно лично и желательно перед всем коллективом.
4. Важные и рисковые задачи высокого уровня. Не нужно делегировать полномочия по выполнению работы, которая может оказать существенное влияние на бизнес компании. Такие задачи тоже следует выполнять собственноручно.

Теперь вы видите, какую важную роль играет делегирование полномочий в менеджменте, знаете, как делегировать полномочия, какие принципы и правила необходимо при этом соблюдать.

В конце я хотел бы напомнить вам про расстановку приоритетов в работе и Матрицу Эйзенхауэра. Учитывая этот действенный инструмент, необходимо делегировать полномочия, прежде всего, по выполнению не важных, но срочных дел. Так ваше использование рабочего времени будет максимально эффективным!

Желаю вам успехов в практической реализации полученных советов и рекомендаций. Правильно делегируйте полномочия и не забывайте контролировать выполнение подчиненными поставленных задач. До новых встреч на Финансовом гении!

Смотрим в корень: почему мы не делегируем

Стремление все контролировать – это об отсутствии доверия миру. Часто такая черта свойственна людям, которые недополучили родительской любви и внимания в самом нежном возрасте – до 3-х лет. Потому что именно в этот период формируется ощущение, что мир – надежное, безопасное место, которое можно исследовать, изучать без вреда для себя. Конечно, это лишь одна из возможных причин, но состояние доверия, умение отпускать и расслабиться формируется из внутренней полноты, «долюбленности» самого себя и уверенности в том, что вы делаете то, что должны.

Доверие миру и доверие другим людям – здесь синонимы. Потому что люди, которые нас окружают – это также проявление внешнего мира. И мы сами притягиваем в свою жизнь тех, кто в ней участвует. Это не эзотерика, а вполне себе обосновая система формирования общества: психологами доказано, что люди общаются между собой примерно на 80% на уровне подсознания. То есть, какую программу человек неосознанно транслирует в этот мир, та и происходит. У того, кто привык взваливать на себя всю работу, потому что не доверяет другим из-за убеждения, что те не справятся, подведут, все испортят – так и происходит. Люди, окружающие такого человека, и правда не спрявятся с работой, которую он делает за них, и в случае первого прокола, такой «недоверяющий» человек сразу укрепится в своих ложных убеждениях, что доверять никому нельзя.

Какой выход?

Проработать травмы, связанные с доверием и разочарованием, особенно детские. В таком случае лучше всего, конечно, обратиться к психотерапевту.

Осознанно входите в состояние доверия, когда четко определите для себя, что вам это нужно:

• Ищите опоры в реальной жизни: что стабильно, в чем вы уверены? Это поможет отпустить переживания за результат, который вызывает тревогу.
• Вспомните ситуации, на которые у вас не было возможности повлиять, но в итоге все равно закончилось хорошо.
• Старайтесь общаться с людьми без предвзятости: кто знает, что внутри этого человека?
• Больше изучайте свой внутренний мир, свое тело. Тело и душа реагируют на ситуации и подсказывают вам, как правильнее поступить.

Другая сторона гиперответственности – это неуверенность в себе. Желание сделать все хорошо и правильно – это неосознанный посыл «понравиться» родителям, добиться их похвалы. Формируется у людей, которых недостаточно хвалили в детстве, сравнивали с другими, к которым были очень высокие требования и ожидания. Такой человек все пытается сделать правильно, а если что-то идет не по плану – это воспринимается как крах мирового уровня.

Какой выход?

Если вы столкнулись с такой проблемой, поработайте над самооценкой, разделите свою ценность и ценность вашей работы. Людям, которые так щепетильно относятся к своим задачам, часто свойственно полностью ассоциировать себя со своими достижениями.

Также учитесь присваивать свои достижения себе. Не обесценивайте, проводите ревизию, как много вы уже сделали и как многого действительно достигли. Для этого хорошо бы завести отдельный дневник, в который записывайте свои успехи, даже самые маленькие.

Новые возможности: почему делегировать – полезно

Часто бывает, что идея хорошая, но пересмотрев, сколько работы нужно сделать для ее воплощения, до самого воплощения так и не доходит. Потому что груз задач демотивирует, и одного энтузиазма не всегда достаточно. Умение разделять задачи на «свои» и «чужие» поможет вам не только лучше себя чувствовать, но и приближаться к своим целям. Если вы хотите начать свой проект, то лучше заниматься тем, что у вас получается, в чем вы спец, а остальное поручить людям, которые в этом разбираются. Это могут быть фрилансеры, энтузиасты, которые только учатся, или же партнеры, с которыми вы в итоге разделите свой бизнес.

Что конкретно дает нам умение разделять ответственность за выполнение:

• больше свободного времени для себя;
• больше свободного времени для более тщательно выполнения тех задач, которые стоят за вами;
• сплоченный и ответственный коллектив, с которым вы работаете;
• здоровые нервы (если вы не расшатаете их чем-то другим );
• умение расставлять приоритеты и вкладываться в сроки;
• гармоничные отношения с собой, потому что вы заботитесь о себе и учитесь доверять другим;
• лучший результат – да, обычно все же доверие другим, когда каждый занимается «своей» задачей, приводит к лучшему результату, чем если всем занимается один человек.

Только я могу это сделать

По сути это предыдущий пункт, только требующий более серьезной подготовки и проработки.
Тут речь идет о ключевых сотрудниках или непосредственных заместителей.
Как правило, это первые две позиции – исполнительный (отвечает за удовлетворение текущих клиентов) или коммерческий (отвечает за приход новых клиентов) директора.

Помимо корпоративной базы данных из предыдущего пункта тут требуется еще набор документов:
– принципиальная схема компании;
– стратегия и цели;
– описание бизнес-процессов.

Подготовка таких сотрудников обычно длится месяцами, а то и годами.
Для сокращение сроков подготовки я рекомендую использовать режим «мастерская».
Есть мастер – это Вы, есть ученик – это потенциальный кандидат на замену вас.

Схема обучения следующая: вы сделали – ученик смотрит и повторяет – в процессе выполнения вы его корректируете.
Потом делает самостоятельно – вы внимательно смотрите, снова корректируете – и так повторяете шаги до тех пор, когда ученик выйдет на требуемый вами уровень.

В целом процесс не быстрый, но ключевые сотрудники формируются только так.

Какие полномочия не стоит делегировать

Не следует делегировать разработку стартегии. Например, ты можешь полностью отстраниться от оперативного управления компанией, если ты собственник. Но если ты перестанешь задавать направление развития проекта или бизнеса, то не вполне очевидно, чем это может кончиться.

В малом и среднем бизнесе стоит самостоятельно участвовать в найме персонала, а не отдавать всю эту работу HR-специалистам.

Чрезвычайно срочные, приориетные задачи или задачи, связанные с повышенным риском следует выполнять самому. Иначе можешь ли ты себя считать топ-менеджером или предпринимателем?

Данный список задач можно расширить или сузить. Но большинство экспертов в области менеджмента сходятся во мнении, что именно эти задачи не следует делегировать.

В сухом остатке, эффективное делегирование полномочий предполагает, что прежде чем что-то делегировать, ты будешь думать. Делегирование должно помочь сосредоточиться в работе над самыми важными задачами и часть своих работ передать подчиненным.

Какие задачи могут быть делегированы

Делегировать можно далеко любые полномочия и функции. Не стоит передавать те обязанности, которые связаны с ключевыми управленческими элементами.

Делегированию подлежат:

1. Стандартные функции, не затрагивающие планирование — административная деятельность, бухучет, финансовая отчетность, логистика и т. д.
2. Специализированные функции, требующие от сотрудника профильного образования, знаний и опыта — юридические вопросы, IT сфера и т. д.
3. Функции, связанные с подготовительными работами — сбор материалов о специфике нового проекта, аналитические процессы и т. д.
4. Эпизодические функции — проведение исследования, тренинга, обучающего процесса и т. д.

Особенности делегирования полномочий

Существует два вида передачи полномочий: вертикальный и горизонтальный.

1. Вертикальное делегирование — передача прав и обязанностей вниз по уровням организации;
2. Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения сотрудникам, не являющимися руководителями в данной структуре.

Как правило, делегированию подлежат такие виды работы, как:

• документационная и рутинная работа;
• деятельность, требующая специализации;
• малозначительные и частные вопросы;
• подготовительная деятельность.

В то же время, существует совокупность некоторых управленческих задач, которые могут найти решение только в лице руководителя

Выполнение таких задач, обладает высокой степенью риска, содержит вопросы стратегической важности, либо обладает долей конфиденциальности. Такие решения должны быть приняты с учетом авторитета руководителя.
Часто, к таким вопросам относятся:

• Принятие важных для организации решений;
• Установление целей и перспективных направлений компании;
• Выработка политики предприятия;
• Осуществление руководства сотрудниками;
• Задачи с высоким уровнем риска;
• Дела, исключительной компетентности;
• Вопросы, имеющие доверительное свойство.

Цели и задачи делегирования полномочий

Рассмотрим, для чего необходимо делегирование полномочий, какие цели и задачи оно решает.

1. Концентрация внимания руководителя на главном. Руководителю совершенно не нужно знать все до мельчайших подробностей в работе своего подразделения. Для него главное — выполнение стратегических задач. Если управленец будет «совать свой нос» во все мелочи, у него просто не будет хватать времени для действительно важных дел, и компания/подразделение будут работать неэффективно. Если руководитель стремится все делать сам, тогда зачем ему вообще подчиненные?

2. Создание кадрового резерва. Делегирование полномочий сотрудникам позволяет выделить среди них наиболее ответственных и эффективных исполнителей, чтобы обеспечить им карьерный рост и продвижение.

3. Создание здорового психологического климата в коллективе. Делегируя полномочия, руководитель должен показывать, что он доверяет выполнение важных и ответственных задач своим подчиненным

Благодаря этому, они будут чувствовать свою важность для компании, свой вклад в общее дело. Можно сказать, что грамотное делегирование полномочий — это один из методов нематериальной мотивации персонала

4. Повышение общей эффективности труда. У каждого сотрудника компании есть свое предназначение, и своя работа, которую он может выполнить лучше других (в т.ч. лучше своего руководителя). Путем грамотного делегирования полномочий, передавая рабочие задачи тем сотрудникам, которые справятся с ними быстрее и лучше других, можно добиться максимальной эффективности работы компании.

Заключение

Умение делегировать — один из ключевых компонентов управления. Грамотно делегированные полномочия и функции способны высвободить время руководителя для решения более масштабных задач. Это позволяет всему коллективу работать более эффективно.

Основное предназначение делегирования — перепоручение рутинных обязанностей подчиненным и руководителям низшего звена, чтобы освободить больше времени на решение стратегических задач и планирование.

При этом делегировать можно далеко не каждые функции руководства. Планирование, стратегия и кадровая политика должна оставаться в ведении старшего руководства. Текущие задачи и повседневная рутина легко могут быть перепоручены.

Успех делегирования зависит от трезвой оценки возможностей коллектива, а также поэтапного выполнения каждой стадии процесса. Основными составляющими успеха являются правильный выбор делегата, детальное разъяснение его функций, установка реальных сроков исполнения, а также грамотный контроль.